企业数字化转型带来哪些问题「传统企业数字化」

互联网 2023-01-31 18:08:23

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企业数字化转型是一个不断试错的过程,其过程充满着各种艰辛与苦难,不亚于唐僧取经经历的九九八十一难,其中“踩坑”是任何一家企业无法逾越与躲避的,那么在数字化建设过程中究竟有哪些坑?

1、买最好的软件,用最好的技术,买全模块,做大平台

这是在数字化建设初期那些最不差钱的企业最喜欢说的一句话,显得格外豪气、信心满满,也深受乙方追捧,其实在这最豪气的话语中隐藏着日后最大的数字化“大坑”;买最好的软件,用最好的技术乍一听起来没毛病,关键是忽略了企业当前的组织管理能力能否适应,这就如生产力与生产关系,什么样的生产力决定什么样的生产关系,企业的管理能力处于1.0阶段,买一个支撑4.0管理能力的的软件系统,其结果就是大量的功能浪费;连数字化转型的概念与内涵都没搞清楚,管理流程都未做梳理与优化,适应数字化的组织体系还未建设,就买上一堆的系统,各种最新的大数据报表搞起来,雄心勃勃的搞大平台,数据都没有,搞大数据平台纯属扯淡,最后结果可能就是用Excel导入一些假数据来应付检查与考核。

所以企业在进行数字化建设初期,还是要回归初心,用朴素的价值观来做数字化转型,根据企业当前的管理能力,引进与之匹配的管理系统,比如,引进OA系统,先解决在线沟通、日常业务线上审批的问题,企业在这一过程中既发现了组织管理上存在的不足,梳理了管理流程,又提高了工作效率,同时OA系统投入并不大,可以此为基础,进行数字化转型经验的积累,继续开展下一步的业务数字化转型工作。

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数字化转型初期要制定规划,采取分步走的策略,重点在落地,一切好大喜功的口号与行动都是对企业不负责任的行为,数字化转型重在稳,做足基本功,基础不牢,地动山摇。

2、企业负责人对公司的管理能力信心十足

企业负责人对公司的管理能力盲目自信也是当前数字化转型的“大坑”之一,大部分企业领导人在未接触数字化之前,都处于传统模式的管理思维,缺乏对数字化转型的深入了解,在潜意识里认为数字化建设不就是搞一套软件吗?不就是把纸质审批改变成线上审批吗?其实真正的数字化转型除包括技术的升级与应用,最重要的是组织管理体系的转型,首先最直接体现的就是观念的转型,大部分传统企业的管理层一开始对数字化是排斥的,认为数字化监控了其工作行为,改变了其工作习惯,甚至将管理灰度变的透明,因此当企业负责人推进行数字化战略时,这些管理人员阴奉阳违,消极应付,甚至以各种接口抵触,最后导致数字化建设无法达到预期效果,不了了之。

所以企业负责人要充分理解数字化转型,组织的转型是关键,要充分预估数字化建设初期所带来的动荡与杂音,适时调整,保持数字化战略的决心不动摇,同时要制定数字化转型战略,落实目标责任制,不要对企业管理能力盲目自信,数字化转型对企业管理是把双刃剑,要么是能力的加持,要么是产生新的混乱。

3、高价空降CIO

企业数字化转型成功与否,人才因素占比很高,其中有一个非常关键的角色---CIO,通俗点说就是既懂数字技术又懂管理的复合型人才,大部分的传统企业,由于数字化基础薄弱,缺乏数字化管理人才,往往选择高价空降,此时需要注意的问题是:

第一,CIO是否具有丰富的行业知识;

第二,CIO是否深刻理解企业的数字化战略,无偏差;

第三,CIO是否能快速融入企业,并与业务部门建立良好的关系;

第四,CIO是否能直达企业决策层;

第五,对CIO是否有充分的信任与授权;

第六,勿高开低走,给予很高的职位与薪水,却做着IT的工作;

以上问题不认真对待,造成的问题就是CIO岗位人员变动频繁,数字化建设无法落地执行。

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高价引进外部人才的同时,企业同时还要考虑两个问题:

第一,CIO是否可内部提拔,因为内部数字化建设人员更了解企业,更容易与业务部门建立信任关系,可更快速的开展工作,前提是其要具备管理能力与很强的沟通能力;

第二,外部引进的人才薪资与内部差距过大,容易造成内部人员心理不平衡,在数字化转型过程中消极应对与抵触。 因此,对于CIO的选择至关重要,如人才策略不慎,最终可能导致企业数字化建设进行过程中频繁换将,导致进度滞后,甚至偏移方向,造成大量的资金浪费。

4、数字化转型是技术部门的事情

在传统企业潜意识里总是认为数字化转型就是IT部门的事情,与软件相关的任何问题、包括应用失败也是IT部门的事情,IT部门在企业数字化转型过程中成就了背锅侠的美名,其实数字技术只是数字化转型过程中的一个环节,而这个环节就是以数字技术为基础进行的各种变革,如战略变革、组织变革、文化变革等,各种管理变革与数字化技术相辅相成,相互融合,协同共同,而不是单一部门的事情。 、

从分工角度来说,技术与业务术业有专攻,但从数字化转型角度来看,技术人员不懂业务,无法提出更专业更详尽的业务需求,从而无法正确选型;业务人员不懂技术,在选型上容易掉入各种技术的陷阱;因此技术与业务需要融合,技术为业务提供各种专业保障措施,而业务为技术提供各种功能改进指导意见,进行各种反哺,在数字化转型下,技术部门与业务部门应是一个综合体,而非割裂状态。

5、数字化转型是甲方爸爸的事

甲方即数字化项目建设方---企业,乙方亲切的称之为“甲方爸爸”,企业的数字化建设需求大部分由乙方来帮助其实现,有选型、调研、实施、上线运行等一系列的过程,一个成功的数字化转型离不开一个行业经验丰富、专业化能力强、服务意识强的乙方,特别是传统企业转型初期,需要的是轻咨询式的服务,而非乙方走过场式的安装程序、念PPT培训,所以软件企业不要以为数字化转型是甲方的事,企业需要数字化系统,同时也需要行业的最佳实践、正确的数字化转型方法论,尤其是落地方法论,让系统在企业内部快速普及、应用,这其中也是协同共生,信息共建,资源共享,生态共创,商业共赢的过程。

6、为图便宜,购买SAAS软件

大部分的传统企业做数字化转型,成本是首先考虑的因素,众所周知数字化转型需要在软件、硬件、网络上进行大量的资金投入,对于中小企业来说,很难;因此SAAS软件此时来填补这一空白,企业无需投入建设机房、服务器,甚至无需IT人员,软件拿来即用,同时费用按年支付,便宜,即使失败了,损失又小,;此时企业如不做好数字化系统建设规划,不加思索,选择SAAS产品,那么一个大坑即将出现。

从接触过的SAAS产品来看,大部分SAAS软件企业存在如下问题:初期入门级费用很低,但随着系统的应用时间越来越长,费用也越来越高;所有的数据保存在软件公司的云端,如果停止使用,那么所有的数据积累付之东流; 选型初期,销售人员会告诉你会快速响应,解决问题;但真正使用后会告诉你SAAS产品面向的是全国用户,无法修改企业的个性化需求;............................ 随着企业的快速发展,业务管理模式的转变,SAAS软件在其服务响应上也难以快速响应,因此企业应慎重选择SAAS软件产品。

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数字化转型之路坎坷异常,同时企业数字化转型又是一个复杂的体系化的工程,是一个长期的过程,数字化建设需要规划、需要文化、需要投入,更需要方法。方向对了,可以少走弯路,方法对了可以事半功倍。