企业数字化转型4大坑 千万别错！这两个成功转型的企业值得关注

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数字经济时代，新一轮的洗牌即将到来！

2021年，数字化转型上升为国家战略。十四五规划提出，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。

为什么把“数字化转型”放到这么高的位置来说？

因为，过去十年，近一半的企业从标普500指数中消失，取而代之的是以特斯拉为代表的数字原生企业。这类企业以天然在线的优势，往往用不到1/5的时间和成本，完胜过去的行业翘楚。

国内企业迫切探索数字化转型之路，希望通过数字化找到自己的“第二增长曲线”。

三一集团、娃哈哈集团都在数字化转型过程中取得阶段性成功。

然而，并非所有的企业都能从数字化重获益。你看到通过数字化转型成功的企业，其实并不多。

在数字化转型的过程中，不少企业踩了以下四个大坑，不仅投入了巨额资金，而且浪费的大量时间。

我们一起来看看，企业数字化转型过程中，有哪些大坑。

大坑一：自下而上推动数字化

数字化转型是“一把手工程”，如果企业把数字化转型项目“放到下级的下级”，基本上不会成功，因为这牵涉到非常多的流程再造。

对于企业高层来说，他们有自己的想法和视野，但是中层、基层对数字化转型路线是否有清晰的认识，CEO和董事会并不一定清楚。有些企业虽然规模很大，但只有几个人在思考数字化战略。

转型至少从理论上讲是从高层开始的，一切自下而上的数字化转型，或者经历更长的时间，或者完全失败。

根据WiproDigital的一项调查，35％的高管认为缺乏明确的转型策略是实现其全部数字潜力的主要障碍，首席执行官常常是罪魁祸首。

数字化转型的努力未能达到预期的投资回报率，部分原因是数字化转型既是一项领导问题，又是一项战略、技术、文化和人才问题。

数字化转型，必须从老板开始。

大坑二：数字化方向错误

一些企业数字化转型开始时的方向便是错误的，或者开始时方向是正确的，但是后来越走越偏，导致技术和业务脱节，各自按照不同的发展轨迹前行。

导致这种情况的原因可能是公司管理层对数字化转型工作关注度不足，没能及时纠正数字化团队的转型路径。

在这种情况下，该怎么做呢？

一种方法是回顾整个数字化转型历程，剖析出现问题的环节，调整数字化团队的执行流程，纠正转型方向。

另一种方法是采纳咨询公司的数字化转型方案，在具体的执行过程中，依据实际情况对方案加以调整。

另外有一些企业，数字化转型的技术路线错误，导致不断推倒重来，转型工作陷入无底洞、死循环。

这里面通常又有两种情况：

一是技术和业务不融合。

其实这个现象在企业中非常常见。技术人员做出来的东西，业务人员感受不到价值，但又不知如何把需求说明白。双方之间的不融合使企业的数字化转型方向慢慢跑偏。

二是技术基础设施有问题。

企业把数字化转型的想法都落实到技术上面，但是技术的基础设施有问题。为什么数据中台流行呢？因为企业数字化转型失败最常见的原因就是IT投入巨大，导致数据烟囱林立。但凡业务部门有需求，IT部门就配合做一个系统，常此以往，企业配置的CRM、ERP等管控软件越来越多。数据中台是一种技术支撑，支持实现一些不好描述需求的创新型业务，从而弥补企业技术基础设施的问题。

大坑三：迷信先进技术

迷信先进技术也会让数字化转型陷入困境。

虽然技术是转型的关键驱动力，但无法帮助满足客户需求或启用新的数字业务模式的技术价值却很小。

另一个问题：如何选择新技术，例如云、预测分析、区块链、人工智能或物联网（IoT）。有时CIO可能会迷上新技术中的一个，而使基本的竞争和客户考虑因素变得弱化。我们看到数字化转型表现良好的客户，他们不是将注意力集中在新的新技术组件上，而更多的是在寻找合适的位置使用它。

举例来说，比如国内的部分AI公司，一直鼓吹人工智能技术的产业应用，但真正能够帮助企业完成数字化转型的，并非这些人工智能技术。

先进的技术，不是企业数字化转型的必要条件。

技术实力强，但是产出弱，业务价值低。很多有实力的公司具有较全面的技术能力，也购买了很多先进技术，但是最终只产出了一堆报表，这些报表不能直接生成业务价值。

这类企业的技术服务的对象是管理者，但对一线员工的赋能关注太少，而真正的数字化企业要赋能一线员工。

数字化转型是一个长期、持续的试错过程，企业需要有一套完整的体系，尽可能减少试错成本，需要站在更高的视角看待数字化转型。企业应了解别人在数字化转型过程中走过的坑，总结经验教训，避免犯同样的错误。

对于企业来说，数字化转型每个环节不同阶段的侧重点是不一样的，就算是商业模式和业务模式都相同的公司，在不同的阶段、不同的组织能力、不同的领导风格下，它们的转型重点也是不同的。所以企业在每个环节都应具备相应的知识和技巧。

大坑四：无法赋能业务

光大科技创新总监兼战略发展部总经理王硕表示，数字化转型不是简单的IT规划，单纯使用云、AI、区块链等新技术并非数字化转型的终极目标，而仅仅是数字化转型的一个过程。数字化转型的核心是对业务发展实现赋能，以技术为起点，带动整个业务的转型升级发展。

业务数字化和数字化业务，两者虽然词语相近但意义完全不同。

实现业务的数字化，是因为企业有很多的线下存量业务，通过上网上云等方式，在保持整个业务平稳的前提下迁移、升级、提质增效。比如金融行业，很多线下业务，可以用技术实现数字化升级改良。

在数字化转型的过程中，很多工业企业家首先看到的是技术，但工业企业的转型如果仅依靠技术而没有回到从为客户创造价值的视角打造根本竞争力的商业原点，就会被技术的浪潮淹没。如果技术不能和企业前瞻性商业布局、企业运营体系的每一个环节相结合，那技术的领先就无法转化为战略的领先。

“数字化实体企业”已出现

中国企业该如何数字化转型？

必须从战略、组织和技术的层面去思考，从未来看现在，前瞻性地布局和投资，形成全面的数字化竞争力。

以三一集团的数字化转型之路举例：三一集团之前主要从事单一的混凝土机械、挖掘机械、起重机械等装备制造生产，重点集中于生产端业务。2014年，三一集团开启了数字化之路。目前，三一集团已建立了自己的企业控制中心、独立的流程信息化部门，通过数据挖掘和分析等技术，实时监测产品性能、进行故障检测，保障产品售后服务的及时性，同时，客户也可以通过系统后台监控泵车的各项指标等。

这个成功案例一方面体现了企业的制造业投入服务化，包括新技术研发、市场调研和广告、物流、技术支持、信息咨询等方面，注重通过网络协作关系实现信息共享和资源的优化配置；另一方面，强调以人为中心，更加重视通过向客户提供整体解决方案实现增值，将传统制造业进行产业链的后端延伸，关注产品的售后服务、维修保养等领域。

娃哈哈快销网项目于2019年落地，是基于娃哈哈已经营了34年的线下渠道优势，并融合当前互联网大数据算法，搭建的大数据营销平台。

杭州娃哈哈电子商务有限公司相关负责人说，创立快销网，旨在借数字与信息之手，从线下到线上，打通供应链配送体系，布局大数据营销网络，整合搭建实体电商，以数字赋能实体经济。历时两年，项目完成了品牌商、经销商、批发配送商、终端门店、消费者各营销层级之间的链路闭环。

娃哈哈快销网以S2B2C模式，对娃哈哈独创的联销体模式进行创新和升级，对上下游链路进行整合，最终为各个链路达到降低成本、提升营收的目的。

截至2021年10月，快销网的私域流量池中，已拥有1万余家经销商、4.2万家批发商、95.5万零售商、45万C端消费者，并且收录185.2万个定位终端。2019年试运行至今，娃哈哈所有经销商和零售小店在快销网的累计交易流水已经达到56亿元。

“数字化实体企业”有别于轻资产模式的纯线上平台，已成为高质量发展的重要支撑。

众多的“数字化实体企业”将打造出在资源配置、供求调节、生产组织、企业协同、商业运营等方面不断优化变革的“数字实体经济”。数字实体经济并不改变传统实体经济的范围，但在培育新产业、新技术和新业态方面具有强大的生命力，更注重引导数字技术向制造业加速渗透融入，发展由数字化车间、智能生产线、工业互联网、云制造、柔性生产等构成的智能制造体系，发展服务型制造。

埃哲森数据显示，领军企业更成功的将数字化优势转化为财务优势，与其他企业的营收增速差距从疫情前的1.4倍扩大至3.7倍。

数字化转型并非一场技术升级的竞赛，关键在于战略的重构，以及转型进程的变革管理。这决定了企业的数字化转型是一项系统性工程。

随着企业数字化转型进入“深水区”，许多企业遇到了转型瓶颈期。由于不同企业的业务特点、生产经营环境等方面存在差异，因而转型并不是一种模式的照搬照做。

如何“量体裁衣”，规避转型风险，实现转型价值最大化成为企业管理者亟需解决的难题。