我们应该向亚马逊学什么 「做亚马逊学什么英语实用」

互联网 2023-03-19 16:03:43

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从1994年创立至今,亚马逊成长历程毫无疑问是令人惊叹的,与很多只成功一次,之后就靠吃老本的行业不同,亚马逊在最初安身立命的业务基础上,实现了一次又一次的创新与颠覆、突破与成长。

亚马逊从图书开始,从单品类电商开始,不断拓展业务边界,不仅打通了线上线下,还构筑了遍及全球的平台生态,通过基础设施对外服务,从服务个人客户做到了赋能企业客户,还进入智能硬件、智能语音、金融服务、本地服务、游戏、影视、娱乐乃至壁垒极高的医疗行业。

那么亚马逊业务模式的不断演进、业务范围的持续拓展是碰运气,还是跟风口,抑或是有什么深刻的底层逻辑?

业务模式:痴迷客户,拓展边界

亚马逊的所有业务拓展,都是围绕客户展开的。几乎每次演讲,每次接受采访,只要谈到亚马逊,贝佐斯就会强调“痴迷客户”。

在贝佐斯看来,客户是亚马逊最宝贵的资产,是亚马逊增长飞轮的核心。

第三方卖家为什么要来亚马逊的平台?因为这里有数亿客户。亚马逊为什么能够持续不断地开拓新的品类、新的领域?因为客户信任亚马逊,并且还有未被很好地满足的需求。

平台的核心价值就在于客户:客户的数量、客户的活跃度、客户的黏性,以及客户持续带来的价值。

客户体验好,更多客户涌入,更多第三方卖家平台加入,平台规模得以扩大,成本结构不断优化,平台商品价格降低,客户体验就更好,从而吸引来更多的客户和商户。如此不断循环向前,不断自我强化。

不少企业号称客户第一,以客户为中心。但落到实处的残酷真相是:以老板为中心、以对手为中心,或者以股价涨跌为中心。说是要看长远,但当期业绩指标的压力就摆在那里,所谓长远,大多就是两三年。

贝佐斯对此高度警惕,他经常提醒大家,对客户,要永远保持敬畏。他曾这样写道:“我们绝不能骄傲自满,放松懈怠。我总是提醒大家,每天早起都应当充满危机感。这种危机感不是来自对手,而是来自客户。客户是我们的衣食父母,客户成就了我们的业务发展,我们要对客户负责,要对客户永远保持敬畏。很多人谈客户忠诚,其实只要其他地方有更好的选择,客户就会立马转身而去。”

客户给企业的信任,不是应该的,更不是永恒的。客户信任,需经过天长日久的努力与考验才能赢得,然而一两次的疏忽大意就会断送,之后再想恢复就难了。

人才招募:极高标准,持续提升

贝佐斯认为,你的人就是你的企业,招人对于亚马逊是最重要的决策,宁可错过,也不错招。

这似乎非常有违常理,因为通常人们最大的担心有两个:一是害怕错过人才,于是会放宽标准,把可能对的人先招进来,用了之后,发现不对,之后再换;二是害怕错过业务机会,业务不等人,既然急于用人,稍差点儿总比没人强,先招个人进来,把事做起来再说,大不了,之后再换。

贝佐斯不这么想。他认为:人不对,再怎么补救都没用。

亚马逊需要的正确的人要同时具备三种特质:有创新能做事的实干家;有担当有主人翁精神的人;内心强大能抗压的人。以至于亚马逊为了吸引到符合这些特质的人,在官网上公开分享成功面试亚马逊的重要建议,其中包括领导力原则、失败的经历和写作能力,以便求职者面试前先自我衡量自我淘汰,也方便面试者参加面试时面试官对其这几个方面进行考察评价。

为招到正确的人才,亚马逊建立了把关人制度。成为把关人,不仅需要有敏锐的识人眼光,还需要持续提升用人标准。这些把关人就像当年贝佐斯面试候选人那样,不仅面试候选人,面试后还要带领每位面试官深入讨论、细致分析,并对面试官提出反馈意见和建议指导,以便在招人方面做出正确的决策。

而作为亚马逊的面试官,也要遵循招人的流程,面试前不仅要看之前面试官的面试记录,参考他们的各种发现及具体评价,以调整自己的面试问题及侧重点。面试中,还要详细记录候选人的回答,以备自己和后续的人进行评价判断,以及后续把关人对自己的提问。面试后,还要把自己的观察、评价和是否录用的建议填入系统,供下一位面试官在面试前参考。最后,如果大家意见不统一,或把关人认为有必要召集大家一起讨论,还必须参加集体研讨。

找到正确的人才后还需要留住人才,亚马逊不仅建立了较为完善的员工福利制度,还给了新人提供快速且广阔的成长机会,且每年无论是基层员工还是管理层人员都有个人提升计划,以便人员能力不断成长更新,进而倒逼组织进步,以使组织一直处于行业领先水平。

数据支撑:聚焦于因,智能管理

几乎所有企业都定业绩指标、做数据分析、有各种内部管理信息系统。然而,在很多企业,内部信息流动相当不畅,往往条块割据,层级不通,而且非常滞后,有些问题可能需要几个月甚至几个季度才能暴露出来。

数字时代,企业要对数据有全新的认识,因为数据已成为新的核心资产。

在亚马逊,人人都知道的一句名言是:凡事要有数据支撑。

领导不仅应要求自己说话办事都有数据支撑,还要对别人提供的数据信息严格核实、严谨求证。亚马逊建立了极细致及全面的数据采集体系,能够实时采集、追踪数据。如果有需要,员工可以看到每天、每小时、每分、每秒的数据。如果出现异动,系统会自动提示相关人员。你可以看到哪些数据是正常的,哪些数据超出正常范围值,你可以根据数据去钻取原因,分析问题所在,然后迅速处理。

而且基于数据的全面打通和信息透明,你可以看到职权范围内与工作相关的所有数据,方便与上下游工作伙伴的协作与沟通。这样就可以做到第一时间发现问题,第一时间解决问题。

创新引擎:颠覆开拓,发明创造

当今时代,变化的速度及幅度都远超以往。这意味着“一招鲜,吃遍天”的时代一去不复返了。不仅如此,现在的成功似乎也越来越短。

所有企业都知道创新的重要性,希望在创新上有所突破,也因此投入了大量人力、物力、财力,但结果却总是不尽如人意。原来期许的重大突破,渐渐变成小小改良;原本期待的大胆创意,后来却越做越小。这也导致人们心存顾虑:担心点子说出来不被认可;就算被认可,技术上可能做不出来……

针对这种现象,亚马逊自创了一个名为“点子工具”的内部应用。鼓励员工想到什么创意均可大胆提出,畅所欲言,大家可以自由浏览,高层领导也可以直接看到。亚马逊的Prime会员业务最初创意就是源于此,79美元/人/年,无限包邮,两天到货,这项曾几乎不被所有亚马逊人看好的业务,截至2018年年底,会员总数竟超过1亿人,光会员费收入一项一年就高达百亿美元。

此外,亚马逊鼓励员工创新创造,并给予包容的试错空间和试验时间。因为亚马逊深知通往创新成功的路是曲折的,需要付出巨大的代价。

2018年,亚马逊的营收突破千亿美元大关,但是贝佐斯在《2018年致股东信》里说道:“随着公司规模的增长,一切都必须规模化,包括那些失败的测试。如果失败的规模没有增长,那么你发明的东西根本就微乎其微。如果我们偶尔遇到数十亿美元的失败,那就是在进行与之规模相称的试验。”

也就是说,在贝佐斯眼中,失败已经被纳入了成本核算里。想要一定规模的成功,就必须付出一定规模的失败。

决策机制:既要质量,更要速度

数字时代,决策必须既好又快,重点在“快”。关键决策一旦慢了,市场窗口一旦错过,即便处于领军地位的企业,也会错过整整一个时代,甚至是一次错过,次次错过。

在决策机制方面,亚马逊在重视决策质量的同时,更强调决策速度。面对海量的信息和多种维度,常常造成决策难度,贝佐斯鼓励大家在信息达到70%的情况下,就可以进行大胆决策。基于不同的立场和思考方式,对于决策也常常有不同的意见,亚马逊鼓励不同观点激烈碰撞,反对人云亦云一团和气,但是决策之后就保留己见服从大局。

亚马逊员工在进行决策汇报时,也不用 PPT,而是采用“六页纸叙述文”的方式对前因后果、内在逻辑、轻重缓急等关键问题进行阐述,这样相较于只罗列要点的 PPT思路更清晰、思考更深入,将材料发放给每个参与人员,方便他们理解后就不同意、不明白的地方进行讨论,也有利于参与其中的人事后复盘积累经验,方便没有参会的人学习借鉴,快速吸收了解别人的经验教训。

组织文化:坚决反熵,始终创业

在亚马逊成长的过程中,不断强调始终创业,永远都是第一天(Day 1),即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高,都要像创业第一天一样,快速灵活、持续迭代。

在贝佐斯看来,永远都是第一天,是关乎亚马逊生死存亡的大事。他说:“第二天是停滞不前,接着就会被边缘化,跟着会陷入衰退,令人极为痛苦的衰退,最终就会灭亡,这就是为什么我们必须永远都是第一天。”

只有对此保持高度警惕,只有坚持不懈地与熵增做斗争,才有可能逃脱熵增的必然性。

贝佐斯认为客户是永不满足的,今天的惊喜激动,很快就会沦为明天的稀松平常,这就是人性。但贝佐斯热爱客户的永不满足,并且将这种永不满足奉为神圣,让客户的永不满足激发出每个员工内心的永不满足,在内心形成坚定迭代提升产品服务的信念。永不满足是贝佐斯热爱客户的原因,也是他对自己的要求。无论做什么,贝佐斯都要做到人无我有,人有我优。这并不是喊口号。

亚马逊的云服务是最赚钱的一块业务,并且整整比对手领先了7年。如果你有一项业务领先别人7年,成了市场上的巨无霸,正常人的思维都是率先提价,利用自己的垄断优势赚更多的钱,但是贝佐斯的做法完全相反,反而不断降价。在亚马逊云服务推出的第7年,它的价格已经降低了96%。而且,贝佐斯还推出了一个叫“安心顾问”的服务。这个服务可以把客户购买的云服务和平台上的“最优做法”做对比,帮客户优化性能甚至帮客户省钱。

通过这个例子,我们可以发现,贝佐斯心目中的“优”,绝不是似有还无的微弱优势,而是远远超出当前水平的显著优势。

为持续打造并不断强化“第一天”的组织文化,亚马逊不仅完成了从口号到具体行为的清晰定义,还做到了在每个决策中以身作则,赋予了组织文化特殊的意义。(本文内容由本刊编辑整理自拉姆·查兰的《贝佐斯的数字帝国》一书,机械工业出版社出版)编辑:立夏