二批挣钱吗「为什么跳槽穷半年」

互联网 2023-02-08 15:29:53

今天给大家普及一下二批挣钱吗「为什么跳槽穷半年」相关知识,最近很多在问二批挣钱吗「为什么跳槽穷半年」,希望能帮助到您。

作者:陈思廷

编者按:12月8日,「新经销」头条发布了《死不掉也活不好,谁能改变中国100万快消二批的命运?》一文,在快消行业引起热烈反响,「新经销」后台收到近百名读者的留言探讨。

二批商作为流通环节中的重要一环,第一次引起众多产业人士的关注和思考。

文中提出了二批在流通环节中的作用,长期被品牌商和营销学界所忽视和低估,让不少经销商和批发商产生共鸣。事实上,100万快消二批的命运将何去何从,现在已经是二批自己和整个快消产业都关心的问题了。

因此,有了诸君今天看到的这篇《为什么二批越来越累,赚钱却越来越少?》,这是“聚焦二批”的第二篇文章。

本文将从二批自身特性去审视、挖掘、分析,试图去寻找可能改变二批群体未来的那把“命运之匙”。

敬请诸君关注、指正。

二批命运之问:

为什么那么勤劳,却难以致富?

上一篇文章中提到,“二批是生命力最坚韧的创业者,能坚持下来的二批,都是一群只信双手不信命的人。”

一个郑州的二批商看到文章之后,提出一个让我无言以对的问题,“既然我们最勤奋、最坚韧,服务也最周到,为什么我们赚钱越来越难,越来越少呢?‘勤劳致富’这句话不管用了吗?”

是啊,如果人们越勤劳,赚得却越少,一定是不对的。二批的生意,哪里出问题了呢?

二批生意不好做,钱难赚,已是市场共识。很多专家包括「新经销」,也都对二批生意如何改善和提升,给出过很多正确的建议。

但从当前二批生存状况来看,这些建议都是治标不治本,二批能真正落实这些建议,并能从中受益的,少之又少。

比如,有的二批不会算账,总觉得都是家里人,肉烂了在锅里没关系。但品牌商和经销商的销售政策,设计得都很复杂,而且都是后期兑付,很多二批要么算不明白,要么时间一长就乱账忘记了。一年下来稀里糊涂,是赚是亏自个儿都没数。

所以,专家们说,要上信息化系统,把账管起来。问题在于,系统是需要学习的,使用也是有人力和技术成本的,如果生意太小,谁用得起呢?

有的二批没有商品结构概念,好卖的利润低,利润高的销量小。所以,很多二批用畅销品低价来做客情,不好卖的高利润品夹塞给终端。但事实上,终端客户也越来越精明,一次两次可以,你推的货总不好卖,再推也不要了。

二批一般就在3公里范围内活动,那些好卖又利润高的产品哪里去找呢?那些上门推销的产品,又怎知不是挖了个坑等着你向下跳呢?

还有的建议二批上淘宝拼多多开网店,开抖音直播,上小程序等等。这些都是正确而无用的建议,完全脱离了二批实际的生意模式、学习能力、人才团队等现状,是一个“何不食肉糜”的建议。

如果我们能跳出二批这个群体,站在时空的角度来看,会发现一个惊人的事实:几千年下来,今天的二批生意模式,和历史上的商贩几乎没有任何大的变化。

其中,最核心的一个因素是,二批和历史上的商贩都一样,不是一个商业组织,也不在商业组织里。

身如飘萍:

二批不在商业组织之内,自己也没有组织

组织有多重要?

教科书上说,“组织是人类生存的基本方式,是人类行为的基本特征”。

生活里,我们常常听到有人说,“我终于找到组织了!”这话带着调侃的意味,但话里话外的喜悦和安慰却是真挚的。

人类出现的时候,就已经有了组织。在残酷的原始社会里,没有组织的人,甚至组织不够强大的人群,都不可能活下来。

1. 没有组织的二批,是独来独往的原始人。

所谓“二批没有组织”,是指“二批没有自己的商业组织”。如果把市场看作一片远古森林,那么今天的二批无疑是这片森林里独来独往的原始人。

二批没有专业的、固定的职业团队,生意基本都是家人在参与。血脉凝结的信任是唯一的维系,不可能做到精细化,面对问题也无法做到完全统一和一致。

用生活的组织形态来运营商业,信任感可能不差,但在今天的商业社会,既没有竞争力,也没有风险抵抗力。

二批不仅没有自己的商业组织,也不在别人的商业组织里。

二批与经销商不同,一方面,经销商一般都有固定的团队,甚至有专业的职业经理人加入;另一方面,经销商与品牌商有固定的契约关系,属于品牌商组织的延伸体系。

经销商为品牌商征战市场,品牌商保证提高品牌的市场竞争力,给经销商创造利润。面对强大的竞争时,往往也会形成品牌商出钱,经销商出力,共同运营市场的默契。

二批的这种境况,与中国延续几千年的最原始的商贩模式,没有任何区别。在过去,商业社会并不成熟,商品供应还不过剩,市场竞争也并不激烈的时候,这种家庭作坊式的生意模式还能存续,依靠他们的勤奋,丰衣足食。

2. 短兵相接的终端竞争,二批优势越来越小。

今天的市场是怎样的市场?绝大多数商品供应都达到了完全充足的状态,市场竞争激烈到短兵相接的地步。每一个终端小店,都有来自多个互联网巨头、多个社区团购、快消品巨头联合的众多经销商,何况还有同城二批的激烈竞争。

许多竞争对手,都是携资金优势、团队优势、技术优势而来,还是成建制的、有组织的联合作战。而二批们呢?除了他们的家人,没有战友,没有支援,他们唯一能拿出来对抗的手段,只有努力跑得更勤一点,跑得更快一点。

极度不对称的竞争里,毫无疑问二批是无法取得最后胜利的。二批中的一部分,也开始希望向某一方阵营靠拢。但这种靠拢,是生存危机下的一种下意识反应,并非深思熟虑之后的选择,往往会选择错误。

长期没有组织、不在组织之中的可怕之处,不仅是没有生存和发展的能力,而且会导致无纪律性,不知道如何在组织中生产和工作。

我们常常批评一个人无组织,无纪律,就是说它没有组织性,没有团队意识,没有规则意识,自由散漫。

这是一件很可怕的事情,无组织无纪律的行为模式一旦养成,意味着他再也无法组建自己的组织,甚至无法加入到其他组织里做事。

一波又一波的市场大潮里,

哪个组织靠得住?

2015年,第一波兴起的B2b浪潮中,许多二批甚至包括经销商都曾经做过这样的尝试:寻找组织,或者重新寻找组织。

1. 互联网巨头,全都信不过。

他们曾经相信过互联网。他们目睹了互联网在电商世界创造的奇迹,当互联网巨头们终于从B2C走向B2b时,他们中的一部分认为这将是未来,于是投身其中。

但几年下来,他们的命运并没有改变,他们被抛弃了。互联网巨头们在饱尝了线下市场的铁拳之后,承受不住亏损而偃旗息鼓。曾经追随他们的二批也被无奈“抛弃”在半路上,而所有的二批,经历这一场“浩劫”之后,生意越来越难做了。

剩下的一部分B2b转为自营模式,从头到脚与二批都是竞争对手。他们用城市中心仓的模式,抓住品牌商的冲业绩心理,专门挑占二批销量最大的快消品下手,用现金批量采购获得价格优势,然后用其打特价引流。二批生意中受影响最大的就是这一块。

2020年突然爆火的社区团购,在其模式设计里,更是一点都没有二批的位置。

它们的商品要么来自产地和工厂源头,要么来自当地的品牌经销商或城市批发中心市场,然后用团长的人脉,将产品卖给消费者,物流上则用第三方将商品从中心仓送到前置仓再到提货点。

这个设计里面,根本就没有二批什么事儿。二批还能依靠谁呢?

2. 品牌厂家,也靠不住。

曾经,二批也进入过厂家视野,许多品牌商都有特约经销商或特约二批的体系设计。

不得不说,这个设计确实在过去很长一段时间里是双赢的。品牌利用二批的资金和仓库作为蓄水池,二批获得了一部分来自品牌商的政策支持。

但在今天,这种特约关系也越来越不可靠,一方面,厂家利用特约关系拼命压货,二批的资金和仓库实在不堪重负。另一方面,品牌商压完货之后还是一样会特价出货给一些互联网平台,这些特价货反过来又冲击二批的现有客户和存量市场。

互联网信不过,品牌商靠不住,都说条条大路通罗马,为何到了二批这里几乎就路路难通?100万二批商,难道只能继续以最原始的商业形态苟活着,喘息着,直至最后一点声息也消失不见?

既然二批是最坚韧、最勤奋、最后三公里服务能力最强的一批人,难道就没有一个组织或一个模式能带领他们走向新的商业世界?

二批的出路:

城市「最后三公里」的商业基础设施

二批真正的核心价值是什么?是资金,是客情,是销售,还是服务?

以上这些都是二批现在在做的事情,但用来描述二批的核心价值都不准确。

二批的核心价值,是他们在三公里半径内无与伦比的距离优势,这一点是互联网、品牌商、经销商都无法取代和替代的。

如果用新二批这个概念来定义未来二批可能的商业形态的话,城市「最后三公里」的商业基础设施单元,这才是新二批真正不可替代的核心价值。

我们何以能做出这样的判断?这取决于中国市场独有的一个特点:长期以来,中国城市的最后三公里商业基础服务体系都是薄弱的。

原因一,改革开放以来,中国市场发展太快,商业基础服务设施建设速度跟不上,规划也跟不上,导致市场一直拖着商业服务在向前跑。

事实上,是广大二批用最原始的方式,一直在承担着最后三公里的履约服务能力。反而客情、资金、销售方面的价值,在这方面比起来,都显得微不足道了。

当然,即使我们想建设最后三公里的履约体系,在过去也无法完成任务。这与美国不同,美国是一个车轮上的国家,其城市和道路建设是基于汽车设计,基本不存在最后三公里的问题。它们的最短服务距离,可能是30公里。

但中国现实却不允许,众多城市的老城区道路,是无法通行物流车的,也不具备改造条件。我们有众多的终端小店,订单小,货量少,是无法通过大型车辆的计划物流来满足的。

所以,这才是二批真正的核心价值。只有它们离终端小店最近,他们才能做到最快的反应去履约。

原因二,中国的最后三公里的小店服务,很长一段时间里不适合第三方物流。因为小店的履约,并不是简单的货物送达,还有很多极具特色的服务。

这些服务包括:卸货上下楼、退换货、销售政策兑换、赊销等等。这些服务之琐碎,个性化,是第三方物流很长一段时间里无法胜任,甚至无法管理的。就算最后做到了,代价也极其高昂。

但在二批这个环节,用交易替代了管理,灵活性极强。良好的客情和熟人关系,让他们和终端不仅仅是生意关系,还是半熟人关系,双方都会把握一个合适的服务边界,既能灵活处理,但又不至于过分。

因此,从未来来看,二批在未来继续存在和发展的最大可能,就是成为城市最后三公里履约组织的一员。

只有将价值聚焦于这一点,将价值聚焦于履约和交付,那么二批的核心价值才是真正的无可替代。

天下二批能否联合起来,

建成「最后三公里」体系?

越来越严重的中国城市病,也在呼唤用互联网技术升级改造后的更高效、更灵活、服务更好的“最后三公里”服务体系。

当前二批群体,可能是升级为最后三公里履约体系最合适的群体。但如果二批无法完成这个转型和升级,必然将有其他的社会力量替代二批承担这个角色。比如广泛分布于城市的快递分拨服务商,就有这个可能。

如何才能建立这样一个最后三公里的履约体系呢?只有做到以下三点,二批才有可能完成这样的蜕变和变革。

一、需要一批以建立“二批联合组织”

为使命的组织出现。

承担这个使命的组织者,可以是互联网创业者,可以是城市里的大商,也可以是快消品品牌商。某种意义上讲,它们都有不同的优势。

但要建立这样一个组织,最重要的是与二批形成彼此依靠的伙伴关系,而不是始乱终弃。它的商业逻辑里,不能有流量思维,不能在未来有“脱离”二批的可能性。

一个有使命感组织的出现,仅仅是让二批有了改变命运的可能。但这是不够的,仍然需要二批这个群体作出坚决的选择和彻底的转变。

二、二批需要从思想和行为上

彻底告别“商贩意识”,养成组织性和纪律性。

一直以来,二批被各方势力即用即弃,是有其现实原因的。因为他们的行为,往往只从自己出发,扶强不扶弱,关键时刻往往又靠不住。因此,各方势力对二批都是利用心态。

组织性的第一步,就是要有联合意识。单个二批的力量是薄弱的,必须有一批觉醒的二批,在某个商业组织下联合起来,形成某种机制下的联营或合作。既相互独立,又在某些方面利益共享。

组织性的第二步,就是抛弃唯己思维。充分理解品牌商和终端利益,建立多方共赢思维,在联合组织的规则下做事。

二批的改变很难,要众人形成合力,形成共同的愿景和价值观,尤其难。

三、抛弃生意思维,培养服务思维。

两者有什么区别?举个例子,在快递员眼里,他只有任务,每一个订单不管多少钱,不管是赚是亏,他的任务只有一个,就是完成这些任务。他们从来不在完成任务的时候算小账。这就是服务思维。

但我们的二批们,往往每一个订单都要算亏和赚,赚的少的订单,感觉不划算就不想服务。但这是规则既定下的订单啊,你有什么道理不履行呢?这就是生意思维。

如果生意思维不改变,二批就改不了算小账的习性,就不可能在联合、联营组织里生存下来,就不可能真正承担起「城市里最后三公里」的履约职能。谁愿意把一项服务交给不靠谱的服务商来做呢?

直到今天,100万快消二批的生意仍在困苦中挣扎,但太阳每天仍在照常升起。历史上关于变革这件事,从来都是知易行难,一波三折、功败垂成往往都是常态。

二批这个群体是否愿意变革?是否能够变革?命运能否改变?一切仍未可知。