saas入行的一点记录都没有吗「入库记录」

互联网 2023-03-18 17:11:00

今天给大家普及一下saas入行的一点记录都没有吗「入库记录」相关知识,最近很多在问saas入行的一点记录都没有吗「入库记录」,希望能帮助到您。

最近密集跟一些同行前辈交流,反复提到:“解决企业用户的什么问题?需求强度多大?市场上是否有同类产品,有何优势?”经过反复思考,结合实践,发现延伸出来几个问题:服务什么类型的客户?产品解决的问题属于链路中的哪个环节?这个环节在企业运营过程中占据什么样的位置?能带来多大的影响?是否存在链路多节点耦合?能否单节点评价效果?能否显性评估效果?构建多价值点的复合型团队如何搭建?

下面稍作展开进行探讨,前后话语体系更加偏重在初创公司,而非成熟公司:

1.早期尖刀型产品

在初创阶段早期,理应在有变量的环境下,找到产品功能&解决方案与业务需求和市场的最大交集(PMF),以及和团队现有能力的交集(FMF)。当然产品功能和解决方案在不同语境下,含义也有差别,切口是产品功能,业务闭环是解决方案。

早期团队,应该先做切口,再展开。不要贪图最大的交集,因为有几个点:产品需要持续迭代,没有一蹴而就的;持续与头部和标杆客户做探索,KA做show case,降低其它客户对新事物的认识;没建立行业品牌前,要做到轻介入、轻部署、兼容性高(好在现在数据化、上云、AI化慢慢变成了行业的共识,IT化、数字化也在逐步提升,轻部署快应用成为可能)。在探索中,找出跟团队能力匹配,企业需求痛点明显,且长期外采的需求(平衡好效率、成本、隐私、企业核心竞争力等问题),做单点极致提升。

尖刀型产品也存在客户群体选型和路径不同而不同。客户的区分,往往是对产品的区分,成熟度不同的客户,往往对产品的需求,产品的功能需求差异很大,不同群体有不同的需求逻辑。比如客户群上,SMB往往需要的是30-60分的产品,KA往往需要60-90分的产品;KA有专业的人,SMB没有,所以也存在服务头部KA,共创后有部分标准化流程和能力的规范化,而这些也是SMB客户所需的。大部分时候我们区分客户,一般都会用KA和SMB来区分,往往KA也会更加定制化的需求;但有时也要看切入的维度,切入巧妙的话,在产品层面可以极大地规避个性化的需求(很多时候,都是解决多部门的人员和业务复杂度上带来的问题)。在产品探索过程中,做了一定的探索后,往往可以通过一些配置化、流程SOP和低代码来完成,当然这个往往需要跟客户完成一定的共创。

尖刀型产品如果能做到后付费和短周期订阅,那更加极致,销售压力也会更小。比如按测试效果收费;比如作为可落地的解决方案,能否有非常场景化且收敛的客户需求;比如收费模式以季度或半年度为付费周期,逼着公司进行产品迭代和服务;当然也不能太短,太短了,容易拉高服务成本和客户退出成本很低。

如何评价尖刀型产品,除了财务角度的,也可以通过产品埋点和客户反馈来侧面衡量,这里不过多展开。

2.单/多节点价值:客户需求与产品功能

尖刀型产品立住了以后,如何在合适的时间点去做延展,并如何延展也是非常重要的问题(单价值点到多价值点)。这里对单节点价值到多价值点的问题,结合选品工具展开讲讲。单产品价值点产品有时会随着产品规模化会被摊销,比如普世的选品工具(可以快速地看到shopee、amazon的爆款销量、gmv等),商品数据本质是个信息差的摊平,如果所有商家都用了,信息差就不存在了,这时候单个爆款选品属于非强价值点。

那怎么拉升价值呢?可能再做后面的延伸是一个解法,比如找到爆款后能否找到爆款的供应商(sourcing功能),甚至提供一件代发(dropshipping);比如也可以换个角度,对于非跟卖的品牌客户而言,能否爆款背后找到指导产品开发的逻辑,比如解构到爆款背后的元素,然后用于如何用这些元素来指导开发;基于元素粒度趋势数据的反馈,这里对于KA可能可以解决一部分的问题了,但是SMB可能都没有可以看懂和使用这个趋势数据的人;能否再做延伸,能否提供更确定性的服务(基于元素和工厂提供的产品制造能力),你既可以用选品、也可以用元素趋势,还可以用我的货,就是爆款率能提升上来,更往产业端靠也是一个思路。

站在功能和解决方案的角度,我们再剖析一下。如果到技术层面我们去看选品这个产品,爬虫抓取数据是其中一个功能,数据展现也是其中一个功能,一件代发也是其中一个功能,链接工厂提供供应链能力也是其中一个功能,部分功能可以被组装为一个业务的解决方案,每个业务解决方案对应一个业务痛点和市场需求规模,并且不同的组合的客户画像也不同。

功能到解决方案,有时候也可以认为是更低维视角的单价值节点到多价值节点路线。换个视角来看,也表明了前期路径、边界、组合面向的客户都特别重要,短期产品做成什么样子(提供什么功能&解决方案),长期做成什么样子(提供什么功能&解决方案)。中间的过程同样非常重要,这是路径问题,所以理性看待竞品,很多时候大家走了不同的路,并且都有可能到罗马。当然这背后也跟竞争格局有关,80分足够用还是需要90分,没做到之前,尽量不要铺太开,理性认知市场需求和能力边界是非常重要的。产品与业务贴合性不够好,缺少连接性的产品容易耗散团队和客户耐心。

可以看shopify历年的发展

shopify的多模块&货币化率

数据来源:Albert Wang《Shopify: A Sustained Success Story》

在路径探索过程中,必然遇到探索的能力边界问题,这时候要么深挖现有产品方案,要么持续补充团队,才能做探索。这也是方向、团队、融资补充循环往复迭代的过程。多价值点的saas产品,故事性在变大,能力要求也在变高,难度也在变大。

以上面讲到产品单价值点和多价值点问题,那能否做更好地设计,让多价值点变得自然而然呢?结合路径和产品链接能力做设计,能否像乐高积木一样,对底层做得足够标准,然后长期还能在各个产品间完成串联和连通,比如外部数据(爬虫、三方数据)、内部数据(一方数据)的收集为底座的数据中台能力,比如ERP基于订单数据的精准备货预测,比如基于前端商品反馈的流量分发能力(商品画像中评分低的商品,在推荐中获取到更少的流量),比如基于一方数据的各类营销和用户运营能力。从卖货体系,到服务体系,再到供货体系。

单产品功能到多产品功能协同的能力很难,但是长期是立得住、立得久的重点。当然也可以通过区隔客户群体,多个垂直服务领域并行增长,业务割裂以后,底层能力复用变低,成本也更高。多产品协同难度更大,但壁垒也更高。在业务流程、组织角色、工作方式等维度做拆解组合,做好版本切片,敏捷迭代、持续做可落地交付。

3.护城河之一:产品/功能(价值点)间的连接和协同能力

那长期如何建立护城河呢?我觉得其中之一就是在长期跟客户业务陪跑,持续迭代中,完成产品功能到解决方案,再到价值节点的升级;最终帮助客户完成内外流程的连接与耦合非常重要,也可以认为是上面说的多价值点的串联。那什么叫内流程、什么叫外流程,什么叫内外流程耦合。下面分别以企业客户和SaaS公司为例来讲讲什么是内外流程和耦合。

电商企业很重要的一个部门是商品企划和选品,内流程中选品与企划在商品流通中是源头,上下游部门会产生协同,而协同发生的效率和上下游联动链条长度则是关键。新品上架后,我们从漏斗来看,投放同学需要进行新品测试,以便加速新品的汰换和晋级速度,站内运营需要给到新品测试流量,数据部门需要及时的反馈商品的数据效果,供应链端需要及时的根据数据反馈进行翻单和备货等等。差的企业的例子,企划部门上架了新品,因为新品的不确定性,投放因为投老品爆款在短期内比投放新品带来的ROI更可控和高效而不愿意给新品投放量,运营部门同样不愿意给固定的新品流量,导致新品永远很难起量,企划和小单快反成了空话。

以Shein为例,从公司业务视角展开讲讲。Shein做小单快反非常成功,背后是一套支持体系,企划部门新品上架,投放快速测试,汰换部分商品,然后运营站内承接,快速给到固定比例的流量,供应链团队因为单小所以需要及时反馈和翻单,并且因为小单快反,所以无法备货(一个spu200件,一个sku在5-20件),所以需要一仓发全球,这时候需要仓配和物流提升,仓库的大小分波和SOP需要非常快,以上为内流程;外流程是工厂端,工厂端需要足够短的账期和稳定的支付,才能小单快反,足够短的账期需要足够快的物流时效,因为账期>履约时间 支付回款时间才是正循环,而履约时效是需要单量规模和履约成本来决定(单量大了dhl给你更低价格和更快的通道),当然也有时代的流量红利和以上多节点的业务坚持。

小单快反需要耦合更多的前后链条,如果解决的是其中一个功能点那根本没法跑通,电商链路太长,企划、选品肯定是刚需,但是可能就是单节点,没法拉升,能串联,但是又是低介入的串联。在流量红利期启动,Shein用了10年逐步探索和打磨出了内循环、外循环以及内外循环的耦合。

SHEIN供应链管理要素

数据来源:公司官网、浙商证券研究所

从saas产品提供服务的视角来看,能够服务的足够深入和贴近业务,帮助客户做内外流程串联,长期能拉升产品价值。从SaaS公司内部组织的视角来看,其实销售、产品、技术、客户成功等部门的配合,也可以认为是内外流程的一个典型案例。需要跨越部门边界的串联,完成内外流程的串联,如何定一个合理的KPI,如何拆解到各个部门的KPI,通过串联价值传递和落地,让客户对产品价值产生强感知,从而长期续约。产品化与运营化的强耦合,强弱耦合,背后核心是产品与服务、业务方案、销售能力,而核心是人效指标。销售能否清晰地传递产品价值,完成信任构建,产品和技术能否快速承接销售单,并完成轻介入的快部署,数据的持续的积累,售后和客户成功能否完成更好的服务。

补充一句,多产品功能和多价值点固然重要,但是最初作为增长杠杆的产品,需要做极致的PMF验证,初期精准和深入才能完成冷启动。产品的边界、有所为和有所不为。因为大部分公司没有能力提供完全闭环的服务方案,如果能提供,也往往是非常通用的方案,这时候也有可能可以垂直切入,在业务细分领域进行探索,专注在灵活、易用、深入等维度,早期功能上需要做trade off。

4.团队配置

说完功能、解决方案、价值点、联动,再说说团队的迭代,因为铺开的过程中,需要持续的团队补充或能力升级。因为在团队配置上,偏科的团队容易出问题,特别是业务理解力不足是最大的问题。saas要落地对需求贴地飞行,业务性不足,容易产生逻辑惯性,对真实需求理解较浅,特别是操盘者需要了解生意是真正如何进行的。比如产研背景的团队容易YY客户需求,这时候如果早期产品切入点又不够痛,团队容易耗散,很难走得长期。业务模型和逻辑有时会“骗人”,操盘过程中不仅需要模式和数据,操盘的绝大多数时间是衡量执行和关键策略细节在客户端的效果。包括你做客户访谈和产品调研的时候,很多需求客户说了有需求,但是到了付费环节,可能客户又不愿意付费了,这些都是非价值强点,或客户没有表达出真实意图。

产品功能在前端偏显性,而背后的链路、业务逻辑梳理偏隐性,能否通过梳理和业务适配实践,跑出一套解决业务问题的SaaS才是根本。这里面经验和业务体感就很重要,不然确实很容易歪,痛点识别不清。比如选品、网红数据,如果不做深挖,市面上的产品都是价值点过于薄了,单点做到极致,对于客户而言也很难度量,且很难影响全局。生意是人经营的,数据具有滞后性,是果非因。因为数据化,流程化,与过去相比更容易得到部分反馈,所以做生意的人也多了起来,门槛也低了。但做生意本质并没变,所以整体来讲大多数团队去做了分母,希望自己可以持续探索学习,努力做分子。

5.总结

科技在发展,企业在进步,客户观念也在变化,永远有不同颗粒度的领域可以去探索,SaaS生态和开放度也在变好,希望同行友商一起探索出一条路。有时候也不用太纠结竞品,成功的路有千百条,怎么切入,怎么做各有各的做法,选好大方向,持续迭代,坚持跟客户一起共同成长才是关键。

作者| 姚凯飞 出海方向创业者。前 Club Factory 推荐&风控算法负责人,前阿里推荐算法工程师,多年电商及视频推荐经验,硕士毕业于上海交通大学,目前在出海方向创业。