如何提升企业的组织能力「如何提高市值」

互联网 2023-01-31 17:31:03

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最近,奶茶品牌蜜雪冰城在全国的门店数量突破2万家。为啥这条消息值得关注呢?

你知道去年在国内门店数量最多的餐饮企业是哪家吗?不是肯德基、麦当劳,而是正新鸡排,目前在全国超过20000家门店,第二名和第三名是华莱士和绝味鸭脖。

蜜雪冰城是奶茶里的“老字号”,有20多年历史了。直到去年6月,它刚过1万家门店。但是之后它突然提速,一年之内新开1万家店。

也就是说,它只用一年时间就追平了过去20多年开店的总量,好像是一辆时速50公里的车突然加速到了300公里。现在,蜜雪冰城凭借2万家门店,和正新鸡排不相上下。

我知道,每当听到这类消息,咱们心里都会打个问号:这是不是一种盲目扩张?大干快上的背后,组织能力能跟上吗?会不会翻车?

最近嘉御资本董事长卫哲谈到这个话题,从投资人的角度讲清楚了千亿市值公司和门店高速扩张的逻辑。

01

中国未来会诞生100家千亿新消费公司

我们坚定不移地相信,在未来10年,中国会诞生全新的100家以上、市值过千亿的新消费公司。

中国A股现在只有145家过千亿的公司,但是我们坚信未来会有这么多超大企业产生。

嘉御基金去年投资的7家新消费公司中,能够共创出来4家过千亿市值的公司。

1、新人群:永远盯住25岁的女性人群

首先看新人群,创业盯住25岁左右的女性人群,打透这个年龄段,品牌会有溢出效应。

18-20岁的女孩子,会看小姐姐怎么消费的?30岁、40岁呢,会低头俯视25岁小妹妹怎么消费,因为他们想年轻。

25岁谈恋爱结婚会影响自己另一半,生孩子会影响下一代,工作几年赚点钱懂得孝敬父母可以影响上一辈。因此,打透25岁女性,品牌做好了可以实现品牌溢出。

85后在25岁的时候和95后在25岁的时候是不是一样?如果他们一样,10年以前能够服务好85后的女性品牌,今天还能够服务好95后女性,什么都不用改变。而不用改变,就没有机会。

实际上,95后和85后有三个由历史原因,决定了最不一样的“三件事情”:

第一,95后是独生子女生的孩子,85后不是,85后没有兄弟姐妹;95后叔叔哥哥舅舅也没有,堂哥表亲也没有,特别垂直,所以闺蜜越来越重要。

第二,85后是温饱年龄,95后是小康年龄。

第三,85后是PC互联网的原住民,95后是移动互联网的原住民,我们80后、70后的是传统媒体的原住民。我们先是移民到PC互联网,再二次移民到移动互联网。

“三大特征”想明白了,带来的结果是小康1.0时代决定了一个产品好玩、好看大于好用;温饱时代长大的人好用很重要,性价比很重要。

还有就是“悦己大于悦人”,家庭这么垂直,不需要取悦别人。这些标签是新人群的标签。

2、产品逻辑

今天好看、好玩,比好用更重要。

怎样体现你的产品和服务?我们今天有一个词叫做“成图率”怎么样,你的可晒性怎么样?

如果你的产品不具备成图率,没有可晒性的话,最多只是做了一个好用的产品,一定不好看、不好玩。

格乐丽雅创始人告诉我一句话,整个格乐丽雅设计不是因为进去觉得这个婚礼堂很美,是必须拍出来很美。

看着美和拍出来美是不一样的,泡泡玛特也是一样,每一个店每个产品预先想好了拍出来很美,成图率要高。

今天新消费时代最大的机会在于“相对快消、相对耐用”,不在于“绝对快消、绝对耐用”。

日活产品天天要吃,客单价很低;绝对耐用产品如冰箱洗衣机大家电,一用很多年,客单价几千、上万,这两类我们都不喜欢。

我们喜欢投相对快消产品,以周为消费频次,以月为消费频次。例如吃火锅,没有人天天吃的,每周或者每个月吃一次。

什么是相对耐用?就是消费电子类产品,包括服装服饰类,很多也是相对耐用,因为一年、半年可能更新一次,客单价在几百到一千多。

3、私域与门店

对于线下店,我们提出叫做“高频低客单价”,店要足够小;“低频高客单价”,店要足够大。换言之,中型店是最没有前途和出路的,通常我们是不太投低频高客单价的。

私域,你是有店还是无店?有店如何做私域?无店如何做私域?打法不一样。降低体验门槛,小包装多组合,千万不要因为别人买了你们家一个产品(不喜欢)而否定了整个品牌。

今天年轻人越来越重要的是组合包装,包装要小;以前85后是温饱型,最喜欢大包装,加量不加价。但是,今天食品、用品、饮品等都想办法把包装做小,让用户一次多体验一点。

以前做消费、做零售靠叠加门店、叠加产品,我比喻成数砖头的方法,今天要数人头,建立起和用户的会员体系、会员通道。

02

千亿市值新消费公司长什么样?

言归正传,千亿公司长什么样子?我们提出“高、大、上”法则:

1、“高”,即高目标。

我们有一套方法论:从市值到财务,从财务到业务,从业务到市场,从市场到组织。

嘉御资本每投一家公司都会做好千亿市值的准备,通过战略梳理、组织梳理,让千亿公司不仅能够看到,我们也有能力和他们共同设定高目标,还要一起做到。

千亿市值目标和财务目标一旦设好以后,甚至包括业务目标,创始人高管不要喊出来!你要做千亿市值,大量员工没有股份,心想这个和我有什么关系?和你的客户、用户、消费者有什么关系?你的供应商听说你要做千亿市值,赚那么多的钱,得压榨我多厉害?

所以单纯的高目标没有意义。

2、“大”,即大愿望。

2005年、2006年,淘宝特别想做1万亿GMV,没有喊出来。我们翻译了一下,叫做“帮助淘宝100万卖家每家每年实现100万GMV”。

今天做淘宝没有到100万就别做了,但是在当年很不容易了;当年100万卖家和100万GMV,就是1万亿。员工觉得有抓手,那个时候虽然没有100万,但是三五万卖家已经过了100万;他们步步为营,总能实现这个目标的,这就是把1万亿的高目标翻译成一个“利他的大愿望”。

很多公司不会把高目标翻译成“大愿望”,只有翻译成大愿望,让客户的心声喊出对客户有价值、对员工有抓手的目标,才是真正的大愿望。

3、“上”,就是上速度。

战场能够打赢的都是靠速度,战场制胜靠技术和组织,战场是武器和铁军。商场中没有武器,武器是技术,我们有没有拥抱新的技术,有没有拥抱新的组织变革?

锅圈食汇、沪上阿姨、格乐利雅这三家公司,自从嘉御基金投资以后,稳稳地走在千亿市值的道路上,靠的就是拥抱技术、拥抱组织变化。

比如,投资锅圈食汇当时的门店总数是1000家,每个月新开出50~100家店。

而接受嘉御资本投资后,他们每个月的开店速度达到了300家以上。你看,跟蜜雪冰城一样,也是从50公里时速一脚油门踩到300公里。

为啥必须这样做?我们是这样考虑的:

第一步,定目标。锅圈食汇要在几年内成为一家市值达到1000亿的公司。

第二步,算财务账。按25~30倍的市盈率、6%的净利润计算,市值1000亿的公司,每年的营业收入要在600亿元左右。

第三步,算业务账。当时锅圈的平均每家门店营收为100万元。要实现600亿营收,意味着要开出6万家店。

这可能吗?刚才说了,蜜雪冰城才2万家店,火锅食材比奶茶更小众一点,想要开出6万家店,不太可能。

那如果改一下,开2万家店,把每家门店的营收提高到300万,总营收也是600亿。这个能不能做到呢?

我们认为,这是可行的。门店营收达到300万,意味着一个门店要有3000个会员,每个会员每年在门店消费1000元。

先来看单店3000个会员这个数据,现在成熟门店的会员数能达到三四千,所以这个数据没问题。

但是,每个会员每年消费1000元,这个数据还达不到。继续分析,达不到的原因是,火锅消费有淡旺季,冬天生意很好,但夏天就不行了,拉低了会员的年均消费。

怎么办?那就想办法消灭淡季,在夏季推出烧烤食材;同时,还专门设计一种没有油烟的烧烤炉子,让顾客养成自己在家做烧烤的习惯。这样一来,每个会员的年均消费就可以上1000元。

好,假设每家门店营收300万没问题了,那么,达到千亿市值这个目标,只剩下最后一个问题要解决,就是怎么快速把门店开到2万家?

当我提出要把开店速度从每个月几十家,提高到每月300家,锅圈食汇的核心团队差点从椅子上掉下来。

很多人担心,突然踩油门会把组织给拉垮,但卫哲认为,这恰恰是对组织进行压力测试的方式。

就好像开车,时速50公里时没什么问题;提速到100公里,各种小毛病开始出来,这儿漏水了,那儿漏油了;提速到200公里,可能车身开始抖动了。

但是,不提到这个速度,你永远不知道这辆车还有多少问题。压力测试,就是一次性地把组织问题全部压出来。

那具体怎么“压”呢?可以粗略分三步:提困难、要资源、定计划。

第一步,提困难。

每个月开300家店,各个部门有啥困难,不能光定性,还要定量。比如,供应链说,牛羊肉我供不上。

那么,缺口是多少吨?写下来。再比如,招商部门说,我去哪找那么多加盟商?差多少招商线索,也写下来。

还有,人力部门说,我店长储备不够。差多少个店长后备人才,也写下来。

第二步,要资源。

各个部门自己提,需要公司给到什么样的政策和资源,就能够补齐这个缺口。外部投资人的价值是什么?就是为创业团队补齐缺口提供资源啊。

第三步,假定明天所有资源都到位,每个部门制定补齐缺口的具体时间表,然后每个月核对一次进度,看哪些部门掉链子了,卡在哪里,怎么解决。

结果,仅仅用了6个月时间,所有瓶颈都被解决了,锅圈食汇的开店速度真的达到了每月300家,再也没掉下来过。

你组织能力一旦提升了,就不会再退回去。卫哲估计,按照这样的发展势头,只需要两年,锅圈食汇就可以成为一家市值千亿的公司。

而沪上阿姨,也是通过这套方法,现在每月开店速度从50家提升到300家店的发展速度。

你看,这就是通过上速度,来倒逼组织能力的提升。卫哲把这个方法总结成八个字——“以终为始,压力测试”。

他说,直接提速到300公里,还有一个好处,就是,在巨大的压力下,你绝对不会去做那些可有可无的事情,比如捣腾一下音响、换个皮座椅之类,你只会全神贯注地盯着那些对你生死攸关的东西。

另外,我以前是财务出身,我最害怕淡季,场租在付,员工工资在付;淡季有一年四季的淡季,也有一周的淡季,也有很多店一天几个小时是淡季,消灭淡季是所有做消费第一个要想的事儿。

比如,锅圈把火锅这个场景带回家,冬天非常好,到夏天就麻烦;对于夏天来说,夏天一到锅圈的淡季就到了,夏天就上烧烤。

奶茶淡季在冬天是淡季,沪上阿姨做的是五谷杂粮,爆款是血糯米茶,是冷热双喝的,所以就消灭了淡季。

企业要多想,一天中有没有淡季,做晚餐午餐怎么办?做晚餐午餐怎么办?都存在哪些淡季?如何破局。

03

向宗教学习做品牌

今天我说要向宗教学习做消费品,三大宗教都是百年老店,用户粘性很强,不用营销,定期会来。

宗教是人类最了不起的品牌,历史长、用户多、粘性长,还代代相传。父亲带着儿子去教堂,妈妈带着女儿去寺庙,宗教做对了什么?我们逐一检查一下。

第一,宗教肯定有一个符号。

我们问自己你的品牌,如果把你的名字拿掉看你的LOGO、符号知道你是干嘛的?很多品牌完全做不到,但是优秀的品牌可以做到。

看到被咬了一口的苹果你知道是苹果,前段时间大家不理解,为什么小米把米字稍微改一改就花了几百万,那可是改小米宗教上的符号。

很多优秀品牌看到这个符号,我们要问自己,自己有没有重视你的品牌里的符号,不简单只是那个品牌。

第二,得有教堂,得有清真寺,得有庙。

教堂庙宇是圣殿,企业有没有品牌圣殿,你的旗舰店就是你的圣殿,线上的官网、官方旗舰店,也是圣殿,不光为了卖货而存在。

第三,有圣经,有佛经。

西方营销学叫做有品牌故事,你的品牌后面大家能够联想到的故事是什么,所以你这个品牌背后准备了什么样的故事。

第四,得有传教士和布道者。

每个教堂一定有神父,庙里有和尚,你的店长、你的员工必须是传教士。

我印象最深,当年法国的体育运动品牌迪卡侬进入中国,严格要求全世界所有员工必须会一项体育运动,你面试的时候要展示这项体育运动。

当我把这个故事讲给泡泡玛特以后,王宁执行是最坚决的。

很多店长都是95后,店长这么年轻怎么培养,员工都这么年轻,速度发展这么快,他说没事儿,我们员工和店长都是泡泡玛特潮流玩具的粉丝,粉丝服务粉丝比培训还重要,每一个员工和店长必须是自己产品的粉丝才可能成为传教士。

什么是布道者?KOL,你的意见领袖,他们不是你的员工,教堂以外有很多忠实的信徒在帮助你发展用户,所以要问自己有没有传教士,有没有建立起自己的布道者体系。

第五,仪式感,或者叫做仪轨。

基督教把仪轨设置成周活用户,佛教组织性、纪律性比较差,一年吃几次素随意,什么时候来一次寺庙随缘;伊斯兰教一天祈祷四次。我们自己的品牌仪式感和仪轨是什么?

第六,教主,品牌的创始人可以是教主,这是可有可无的。

教堂一定有教主,有的品牌可以无教主,对照一下苹果、对照一个乔布斯,也对照一下雷军。

有符号、有苹果这样的旗舰店,有苹果背后的品牌故事,每个苹果的店员就是传教士;苹果和小米外面有这么多的铁粉,每年苹果的发布会、小米的发布会都是最具有仪式感。

今天小米还是一家有教主的公司,苹果随着乔布斯去世已经是无教主公司,教主是双刃剑,有利有弊。

所以像宗教品牌一样做消费,“前面5点”是一定要做到的自查,第六条可有可无。

今天一些品牌教主已经不在了,品牌还很好,所以品牌有没有教主,可有可无,这是双刃剑,不是必选项。但是除了教主这件事儿,前面的都是要把一个品牌做好缺一不可的要素。

最后我想说,千亿公司在中国的消费领域特别是餐饮业一定会有。你认认真真一年做出20亿-30亿利润(营收300-600亿),你一定是一个千亿级公司。

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