某电子公司的绩效考核与薪酬管理「绩效与薪酬实务」

今天给大家普及一下某电子公司的绩效考核与薪酬管理「绩效与薪酬实务」相关知识，最近很多在问某电子公司的绩效考核与薪酬管理「绩效与薪酬实务」，希望能帮助到您。

企业总经理评价道：“我公司的实际情况比较复杂，员工有三部分员工组成，导致薪酬设计有三种完全不同的体系，这造成了薪酬的不公平和与员工的不满意情绪。华恒智信咨询专家进驻企业以来，按照我公司的管理需求，组织开展了大量的前期访谈、问卷调查、资料收集和分析、培训与研讨等工作，项目组专家凭借专业优势和丰富的咨询实战经验，对我公司进行了人力资源管理诊断，并提出了具体可行的操作管控体系实施方案。专家提出的法人治理层次文化的统一、基于岗位价值评估，优化薪酬管理体系以及绩效与薪酬相挂钩的解决办法，对保障薪酬体系内部公平、提高员工积极性有重要的价值和作用。最后，再次对贵公司项目组专家敬业、专业、认真、务实的辛勤工作和令人满意的工作成果表示感谢！”

【客户行业】电子商务行业

【问题类型】薪酬管理体系

【客户背景】

华立（化名）电子商务有限公司是由某大型国有企业与某外资企业合资成立，公司位于北京市。凭借着有利的市场环境和政策支持，该公司的发展突飞猛进，年销售额一度达到30亿元。自成立以来，该公司一直坚持“诚信笃实、以人为本”的发展理念，且公司领导对企业管理给予了高度重视，并搭建了较为健全的各项组织机构和营运程序。凭借优秀的技术团队和较高的企业管理水平，该企业自成立以来获得了较为迅速的发展。经过多年的研究与实践，探索出一套简捷、有效、科学、稳定的盈利模式和交易规则，年回报率可达到150%，实现了公司持续、稳定、快速的发展。近年来，随着企业的快速发展，其管理上的问题逐渐显露出来，特别是薪酬管理体系方面的问题尤为突出。

【现状问题】

目前，该公司的员工主要由三部分组成：原国有企业员工，原外资企业员工，以及面向社会招聘的员工，这种人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部复杂性，原国企员工照搬国企工资水平，原外企员工按外企标准拿很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资工资的标准发放薪酬。三种截然不同的薪酬管理体系导致了薪酬管理的内部不公平性，员工对薪酬水平也存在较大的不满，严重影响了工作积极性，甚至导致核心人才的不断流失。鉴于此，该公司领导决定实施薪酬改革，统一公司内部薪酬标准。但是新的薪酬标准带有浓烈的国企色彩，固定基本工资与岗位工资占了很大的比重，而浮动绩效工资只占很少的一部分，无法体现员工间岗位、素质、贡献的差异。这与追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明地对比。薪酬改革不但没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。

基于这样的背景，该公司决定引入专业的人力资源管理咨询公司，帮助该公司搭建一套科学合理的薪酬管理体系，保障薪酬体系内部公平的同时，进一步提升员工的工作积极性。通过对多家咨询公司的深入了解和分析，最终，该公司领导选定人力资源专家——华恒智信进行合作，希望能借助华恒智信的专业力量帮助企业提升管理水平。

【问题分析】

经过对该公司企业管理实际情况的深入了解和分析，华恒智信顾问专家团队认为该公司此次薪酬改革主要有两方面的问题：

1、国企薪酬文化与外企薪酬文化的冲突。由于该公司由国企和外企共同投资设立，公司员工也主要来自这两家企业，公司内部的文化冲突是不可避免的，最突出的表现就是在薪酬文化方面的冲突。两种薪酬文化的差异体现在绩效工资的考核上。国企薪酬文化注重固定工资，绩效工资部分中处罚多，奖励少。而外企薪酬文化则注重员工绩效工资，以激励员工为主，考核指标中更多的是给员工增加绩效奖金的条款。改革后的薪酬制度保留了国企薪酬文化的特点，必然引发大量原外企员工的不满。

2、岗位价值体现不公平。公司内部矛盾的另一焦点是岗位价值体现的不公平。国企注重公平，外企注重效率。在该公司内部，各岗位的基本工资和岗位工资未作明显区分，看似“一碗水端平”，实则忽略了公司各岗位之间工作内容、岗位职责、工作难度、责任风险等的差异。这些差异体现在员工的能力素质、努力程度、工作量大小上，忽略了这些差异，很难保证薪酬分配的公平性，严重影响了员工的积极性，也难以起到有效的激励作用。

【华恒智信解决方案】

针对R公司薪酬分配混乱、岗位价值体现不公平的问题，华恒智信顾问专家团队提出，“基于岗位价值评估，搭建公平合理的薪酬管理体系”的解决思路，具体如下：

1、法人治理层次文化的统一。该公司内部的文化冲突，是造成这一系列问题的根源所在，因此，企业应从法人治理观念上着手，充分认识高层管理团队进行文化融合的必要性和重要性，对公司的业务前景和发展方向达成清晰一致的判断，从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期。在公司战略目标清晰并与高层管理文化一致的基础上，将激励与授权充分结合，梳理法人治理结构，为推动公司内部管理体系的提升奠定基础。

2、基于岗位价值评估，优化薪酬管理体系，实现岗位、薪酬、绩效三位一体。华恒智信顾问专家指出，要消除公司原有的混乱的薪酬体系造成的矛盾，需要建立岗位、薪酬、绩效三方面协同一致的人力资源管理框架。外企的管理是市场化的，薪酬管理也是如此，该公司要改善现有的薪酬体系，首先要对公司现有岗位进行岗位分析和岗位评估，区分岗位价值，避免出现“因事设岗”，使岗位考评难以进行。其次是制定符合企业发展战略和人力资源战略的薪酬分配原则，形成科学的、“对内公平，对外有竞争力”的薪酬管理体系，以吸引和保留人才。

3、完善绩效考核体系，将绩效与薪酬体系进行挂钩。基于不同层次、不同类型岗位的核心工作职责，华恒智信顾问专家帮助该企业完善了原有的绩效考核体系，将绩效考核指标集中在核心工作职责上，与企业发展战略相匹配，同时，对绩效考核标准进行了进一步的量化和明确，并按照“建立绩效指标→制定绩效指标→监控与考核绩效→应用绩效结果”的思路建立绩效考核制度，形成科学的岗位浮动薪酬体系，以实现薪酬体系的激励作用。

【华恒智信思考与总结】

随着越来越多的国外投资流入国内，大批中外合资企业在我国建立起来。由于中西方管理理念的差异，企业内部的文化冲突是不可避免的。如何缓解文化冲突，避免冲突给企业带来一系列人力资源管理问题，是每个中外合资企业都需要认真考虑的问题。薪酬体系是企业战略执行的关键驱动力量，需要与企业战略结合系统考虑。而企业战略目标应保持清晰，并与企业文化保持一致。公司应将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分加以系统考虑，才能适应市场需求，保持企业的外部竞争性。