管理者如何进行自我修养的方法「作为一个管理者如何管理自己」
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一、前言一般认为，将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。宽泛来讲，职业经理人横向看是分类的，财会、生产管理、技术； 纵向看也是分层次的，企业需要各种层次的职业经理人。比如第一个层次是能工巧匠型的；第二个层次是元帅型的，在一个领域中可以带领一帮人来完成一个特定项目；最后一个层面则是老师型的，必须有系统的思考，所以说是很宽泛的。
二、做领导后该有何不同？新任经理人真相：
与继续做以前自己擅长的工作完全不同，需要学习掌握领导力流程；管理团队来实现团队目标；权力的上升是要以建立双赢为目标；需要花费更多的时间来与人打交道；做了经理，一切都会在控制当中？会有挫折，纠结和痛苦；有人教我？需要不断地自我反思和总结觉察；领导者的两难：
业务责任和领导责任为领导而做的业务责任，为下属而做的领导责任。
经理人要合理把控业务责任和领导责任，新任经理人需要将业务责任和领导责任的占比进行合理分配，应充分发挥自己的领导责任来实现团队的业务目标。
三、是下属没有追求，还是领导没要求？我们要帮团队成员设定合理的目标，并通过合理的措施帮助团队实现目标。
目标设定原则：SMART原则
S：Specific，具体的
M：Measurable，可衡量的
A：Ambitious，有企图心的，雄心勃勃的
R：Realistic，相关的，实际的
T：Time bound，有时间限制的
四、自己忙成狗，下属还早走？你不喜欢什么样的授权？
授权误区：
① 授权表述不清楚② 过度授权（甩手掌柜）③ 授权不足（员工信任度会下降）如何正确的授权？
① 考虑时间因素----时间充分/下属是否有空② 如何授权----具体明确 、授中有控、授权不授责、授果不授方（方法）还是得我来，怎么治？
心理暗示：一个人干不完整个团队的事情。
哪些还是得我来的任务需要授权出去？
通过培养员工来使得他们的绩效随着时间的增加而增长。
五、员工准备度不同的员工如何授权？
员工的准备度是指针对一个特定的任务，团队不同成员对任务的准备程度。
意愿：高/低；能力：高/低；高意愿、高能力：有能力有意愿解决问题，授予相对的自由发挥的空间；可通过WDYT原则来进行授权，What Do You Think?
高意愿、低能力：有意愿但能力不足，授权需要非常具体，将大目标拆解成多个小目标，同时需要频繁跟进结果，What Do You Think?
低意愿、高能力：授权之前找到低意愿的原因，并采用适当的激励方法，同时采用WDYT原则，What Do You Think? 通常将这部分人与高意愿、低能力的人群相结合来实现业务授权，并跟进结果；
低能力、低意愿：比例相对较低，
六、授权后才是管理的开始管理 = 5% 的授权 95% 的跟进
如何进行检查和跟进？用正向的心态进行检查和跟进。
更多的加强在寻找可以被认可的地方，寻找绩效好的地方，并给以相对的肯定；
采用WDYT原则，寻求员工对表现不好部分的思考及尝试给出对应的解决方案，让员工主动解决问题。
复盘六问：
当时我们设定的目标是什么？现阶段的结果是什么？在执行过程中有哪些做得好的部分？在执行过程中有哪些是需要改善的部分？在执行过程中有哪些人值得感谢？下次如何才能做得更好？七、认可与表扬——带人要带心表扬的基本原则：
真诚，发自内心；具体，针对具体的事件、行为、动作进行表扬；及时，无条件，不能因为被表扬而增加工作任务和指标；表扬的目的：能够得到重复；
表扬什么：针对具体的事件，行为，动作进行表扬；
如何表扬：
正向开场；针对具体的行为进行表扬；对团队的重要性；强有力的结尾八、怎样能批评了下属还让他感觉很...建设性批评的目的得到正向的改善；
对事不对人；以事实为依据；不做人身攻击；一对一；建设性批评四阶段：
第一阶段：提醒
询问；指出事实；提醒；第二阶段：WDYT
回顾之前的提醒；指出事实；WDYT，你怎么想？具体化；跟进；第三阶段：我期望
指出行为事实；指出行为是不允许的；我期望；确认期望；对方承诺；跟进；第四阶段：警告
以事实为出发；原则性；改善；可能的后果；跟进；九、如何管理好你的老板老板在工作中充当了教练和裁判的双重角色。
你是否达成上司的要求？
目标：目标是否达成？有没有达成目标后的副作用？信息：频率（每天/每周/每月？）；形式（当面/电话/文件/邮件/PPT?）;细节或大纲；什么对上司才是最重要的？你了解你上司的优势吗？
不要聚焦在上司的缺点；领导之所以当领导，一定有他的优势，只是我们可能没有发觉；领导的优势，是你工作中最重要的资源；如何向老板提出反对的意见？一只鱼沟通法 AFISH Communication
A - Ask for permission, 请求允许，开始正式沟通；F - Fact, 说明事实及我对事实的理解；I - I care..., 我关注你的目的与顾虑，也让你理解我的目的与顾虑；S - Suggestion, 我的提议为何？可以以问题的方式引导；H - Hear, 聆听对方的想法。如何接受领导建设性批评？从SAD到LEAD
SAD模式：本能导向，被认定为不成熟的下属，Shock (惊讶) -> Angry (愤怒) -> Defense (防卫辩解)
LEAD模式：发展导向，被认定为可信赖的下属，Listen (强迫自己聆听) -> Engage (深入思考) -> Ask (追问根源) -> Difference (如何改变)
该怎样面对上司的破坏性批评？BLASTS法
Balance - 内心平和；Lsten - 放下自己，仔细聆听；Agree - 找出你可以同意的部分；State - 说出你对上司观点的理解；Task - 对任务提出建议、方案；Stroke - 过程中安抚；十、倾听——以柔克刚的柔性领导力“听”有什么好学的？
RASA倾听法：
R - Receive, 我在听；A - Appreciate, 我让你知道我在听；S - Summarize, 总结，我看看我理解的对不对；A - Ask Questions, 我想了解更多；如何深刻的倾听？
将自己的想法先放一边；以同理心了解对方想法；让对方知道你在倾听，再试着了解他的想法；听到 VS 倾听 - Hear VS Listen
Hear - 听到是被动接收；Listen - 倾听是主动积极了解对方的感受、想法；同理心倾听 Empathy
同理心 - 我尽可能去站在你的立场，去理解你的想法，情绪，处境；Do not Interrupt
当我打断对方的时候，我让对方接受的信号：
我比你更重要；我要说的比你正在说的更重要、更好、更对；我其实就不在乎你怎么想；我得说服你、赢你；打断时的改善措施：
抱歉打断你，你先说；我说完了，抱歉，刚刚打断你；对了，刚刚你好像说到了一半；倾听比滔滔不绝更有说服力：
被倾听；被了解；感到安心被尊重；建立信任；愿意合作。如何传达我正在倾听的信号：
视线眼神；表情；姿势；点头；口头；我看看我理解的对不对：
让对方意识到“我真的想理解你”；我并不假设我完全懂对方；“对方真的在乎我”；距离拉近，建立信任；避免理解错误的误会；把对方想说的内容问出来：
问我想知道的 VS 问对方想说的；这真是个好问题！发问是为了更好的了解对方，不单是满足自己的好奇心；封闭式问题 VS 开放式问题：
封闭式问题：你周末出门了吗？、去哪了？、买什么了？开放式问题：你周末怎么过的？、跟我说说周末有什么有趣的事情？利用5W1H更进一步了解：
What / Who / Where / When / Why / How
注意Why方法的正确打开方式，避免对方产生被质疑感觉。
