数字化改善工作效率「质量效率型集约增长」

互联网 2023-04-05 09:49:46

今天给大家普及一下数字化改善工作效率「质量效率型集约增长」相关知识,最近很多在问数字化改善工作效率「质量效率型集约增长」,希望能帮助到您。

作者:赵波

全场景

可口可乐有一个OBPPC(Occasion based brand/pack/price portfolio by cluster )理论,是一个基于场合的品牌/包装/价格/渠道组合方案。意思是说,在一个渠道内,根据人群购买的需求,是可以覆盖不同的消费场景的,我们要根据这些消费场景,来设计产品在渠道内的包装/价格/促销解决方案。从而满足消费者在渠道内基于场景下的购物需求。

这套理论还是非常有效的,因为它是建立在对消费者场景深度的调研和洞察的基础之上,看消费者的购物目的、决策的逻辑,根据这些洞察,进行消费者在渠道内的购物动机分类。

OPBBC理论,所延伸的组合,是基于过去的传统大渠道的分销体系设计,不管什么样的场景,消费者都会去类型有限、购物相对集中的地点交易和采购,所以我们要通过这样的方法去分析和设计分销和动销的体系。

可是今天互联网发达,认知与交易一体,交易与交付分离,想到就可以随时随地下单,整个决策链条非常短,而且可选择性极高,这让消费者对商品的卖点,包装规格和场景的匹配耦合忍耐度极低。

换句话说,过去一瓶可乐,可以在餐厅、在健身房、在体育场,在任何地方都可以喝,可是因为今天的可选择性增加,消费者会在不同的地点,消费不同的饮料,而且即使是同一个地点,在不同的时间和人物关系下,对包装的规格都会有不同的要求。

对于我们今天来说,对场景的洞察,消费者对新需求的要求,产品对场景的匹配,都变得非常重要。

所以,今天的产品,必须是全场景的产品风味组合、系列组合、规格组合。才可以满足消费者的全场景需求。

全域

前面说了,当消费者所见即所得,用户不同的购物行为,是根据用户的心理、生理和生活行为所决定,要根据品类的特点,即时性消费、计划性消费、冲动型消费。

没有所谓的线上与线下,而是要针对用户的消费逻辑,进行全生命周期运营。

全域不是全渠道覆盖,而是用户生命周期,全旅程、全行为逻辑下的消费渠道路径组合。

不同的sku,渠道的组合是不一样的,要看用户行为。

还是拿一瓶可乐来说,不同的消费行为,他的购物逻辑路径是完全不同的。

即时性消费:O2O外卖?社区直营/便利店?

计划性消费:卖场?社区直营/便利店?O2O外卖?电商?

囤货性消费:团购?KOL带货,电商组合套装?

冲动性消费:KOL带货?团购?电商大促?卖场/社区直营/便利店?

即使是即时性消费,大小包装,规格和容量不同,卖的方式也是不同的。

动销逻辑

新消费、新供给下,人们消费的逻辑变了,所以在思考动销的时候,动销的逻辑也要根据外部的变化而改变。

从场景的角度,消费者在家庭结构的变化,社交逻辑的变化,包装已经从大桶变成了小罐,大桶变成了小型餐饮聚会的主要产品。

这就是场景变化带来的变化。

而我们要做的,就是消费者在什么样的场景下,他饮料的消费权重是什么样的?基于这个权重,会产生什么样的消费行为?我们根据用户的消费行为,去设计消费者的购物路径干扰点,去设计产品组合,规格组合,包装组合,去影响他,去说服他购买。

不同的交易场,动销的逻辑不同。

我们看看下面的这张图:

消费者在不同的场景下,不同的路径逻辑下,交易和思考的逻辑是完全不同的。

比如说在线下场景下的搜索路径,店主在设计动线的时候,会考虑用户进来的目的是什么,如果对于要购买饮料的消费者来说,进来的目的非常明确,我就是要购买饮料,一瓶冰镇的饮料。

所以,你看便利店的购物路径里面,饮料柜,要么在进店的右手边,要么在便利店的最里面,这两个不同的原因是因为不同的门店类型下,冰柜陈列的方式就不同,所以对于我们来说,我们要根据门店的位置,是社区便利店?还是写字楼便利店?来设计我们产品的陈列方式,以及消费者的影响方式。

再比如说内容直播和社交直播,两个虽然都是直播,消费者同样是冲动性消费,但是消费者看的逻辑完全不一样,所以我们在做产品和促销的组合模式也完全不同,要根据消费者看主播的逻辑来设计方案。

再比如说咱们经销商比较熟悉的B2B与社区团购,同样是做这两个渠道,经销商最大的感受就是怕这两个平台乱价。

之所以乱价的一个很重要的原因,是没有思考消费者和小店主,以及这个渠道的特点,经销商仅仅是用了一个价格的杠杆来驱动了销售。

和麦纯的CEO陈欣在之前新经销的直播上,陈欣向笔者描述过,小店主其实对价格没有那么敏感,只是B2B的用价格促销方式比较多,但是千万不能用低价,一旦做了,这个产品就做死了,而是要做搭赠,基于小店主的生活场景,找到一些不能拿来卖的,但是平时又不舍得买的商品,而且溢价还比较高的产品来做,效果反而比低价效果更好。

他们曾经最高峰的时候,一场促销,送出去了将近10万台电饭煲。

但是社区团购就显然不同,虽然是线上,但是团购的促销货架是有限(时间,货位)货架。所以对于做团购来说,更要关注的是坑产,即单品在这个坑位上,一次的促销,会带来多少的销量,但是坑产是关注于消费者的场景与实际的需求模型来设计,而不是一味的低价。

数字化系统与工具支撑动销系统

这两年一物一码已经成为了快消行业产品的标配,很多企业都拿一物一码作为和消费者互动的入口。

虽然有很多企业在用,但是能利用一物一码与消费者互动做好的品牌却不多。

2015年东鹏看到恒大冰泉在推广一物一码,于是就抱着试试看的想法,开始正式地推出一物一码的促销。

但是没有想到,一经推出,效果出奇得好,扫码红包所到之处,快速地引爆市场,于是东鹏特饮开始坚定了用扫码红包手段来做消费者营销的决心。

东鹏把利用一物一码,把扫码红包玩出来了各种花样。引爆了消费者购买的热情,在红牛密不透风的市场内,撕开了一个口子,获得了快速的增长,2021年,东鹏特饮的年销售额已经高达70多亿,稳坐了国内功能饮料市场的第二把交椅,并且把可口可乐的魔爪远远地甩在了身后。

一开始,东鹏通过一物一码来解决消费者端促销的问题,但是发现消费者端的促销,需要终端商户的核销,然后逐步完善了消费者和终端商户的小程序,但是仅仅是小程序还不够,还需要在SFA端与终端商户打通,再然后DMS,TPS,等等一系列的功能就完全出来了,这是纵向,还有横向。

东鹏发现瓶码解决了消费者的问题,但是还需要用箱码解决渠道端的问题,发现还不够,还需要做箱码。

小程序解决消费者的核销,还需要解决门店的核销,解决完核销,发现还可以用小程序来实现渠道端的促销,就这样从一物一码、红包拼奖,到了终端的商户返利系统,终端商户在线AI陈列,消费者端核销系统,然后发现SFA也得自己做才能匹配,再到了TPM、OMS/DMS,促销员管理系统,营销BI大数据系统,TMS、智能冰柜管理系统……东鹏特饮根据业务的逻辑和需求,用了五年时间,一步一步地完善了基于扫码红包的一整套数字化营销系统。

数字化的本质并不是一套工具应用

而是一套商业模式

东鹏集团的信息化总监张乐告诉新经销,大多数企业是把这套系统当成了一个工具,而东鹏特饮在做数字化的一开始就清楚地知道,数字化的本质并不是一套系统,而是一套商业模式。

工具的逻辑是什么?是配合,是支持,是根本无法和公司的管理理念,业务的逻辑完美地匹配到一起,但是商业模式是什么?是产品 工具 方法结合在一起,围绕有效的动销而搭建的一整套的商业操作系统。

这和工具应用最大的不同是,工具应用的逻辑是我拿这个工具解决某个岗位,某个事情,或者某个部门的问题,但是整个系统,不仅仅是解决了一个问题,而是围绕产品,解决了一个公司营销系统的问题。

系统和业务它是一体化的,是谁也离不开谁的,业务需要技术来支撑,而技术需要业务场景来应用。张乐总给新经销举了一个例子:

大多数快消企业的陈列费,终端的促销费,是从品牌商到经销,再到零售商,层层分发下去的,过去都是手工签单,厂家检核审批,经销商兑现,厂家补费用。一套周期下来,要好几个月。

用工具思维,企业上数字化软件,是为了匹配业务流程,所以软件会根据企业现有的流程来搭建数字化系统,本质上是将原有的流程信息化了而已,是从量上做了改变,除了少几张纸,实际并没有改变业务的本质。

可是东鹏特饮想的是,能不能跨过中间环节,直接给商户发钱,这样一方面可以减少在渠道层面的损耗,更重要的是核销的快速高效,会得到终端的快速反馈。

所以,东鹏设计系统的时候,考虑的是效果的问题,而不是流程的问题。

所以工具思维和系统思维一对比,你就会发现系统思维的效率是工具思维不可比拟的。

我们看到很多企业都有这样的路径依赖,就像火箭的直径是由马屁股的宽度所决定的一样,这是企业内组织管理多件累积下来的业务流程,是支撑公司经营和发展的基础,技术虽然已日新月异,但是工具思维会限制住企业在技术层面针对商业模式改良的应用。

很多品牌商自己并没有想明白开发这个系统的定位是什么,目的没有想清楚。

把SFA定义成工具,这个逻辑不对。

东鹏特饮在做SFA的时候,并不是为了管人才去开发SFA,而是发现外部的SFA无法高效地与自己的一物一码营销系统形成协同效应,即使是定制化开发,也很难满足东鹏的需求。东鹏最后只能花大力气,自己开发。

所有的部门、动作,都围绕解决一个问题去展开,基于这个逻辑,再去完善各种业务模块和功能,最后才能够真正的实现整个公司的业务板块力出一孔。

一切的前提,是建立在新技术的支撑下。基于商业模式去构建的一整套有效的动销系统。