同质化产品怎样应对价格战「同质化产品竞争靠什么」

互联网 2023-02-15 13:14:08

今天给大家普及一下同质化产品怎样应对价格战「同质化产品竞争靠什么」相关知识,最近很多在问同质化产品怎样应对价格战「同质化产品竞争靠什么」,希望能帮助到您。

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产品同质化,这个话题,已经从10几年前开始讲起,今天中国越来越多的企业面临这样的问题,所以感觉越来越“卷”。

作为老板,作为市场总监和销售总监,面对产品同质化,你企业的销售是不是也一样被这样的问题困扰:

1、销售目标改了又改,却总是不能达成,销售预测和对比实际偏离严重;

2、总是找不到足够的意向客户,即使有意向客户,成交率也低;

3、客户常常提出不合理的要求,不答应就跑去对手处,留住客户越来越难,感觉已无退路;

4、行业竞争激烈,对手众多,销售策略基本上都是看竞争对手;

5、毛利极低且毛利持续降低,销售费用持续增加、原材料成本上涨,但价格无法动弹;

6、销售部门、销售员几乎总是在抱怨公司的支持不足,公司可以支持的少,也不知道应不应该投入资源,往往投入后打水飘;

7、销售员(含天才销售员)业绩不稳定,波动很大,人员心态浮躁,队伍不稳;

8、销售员成长缓慢,top销不服从管理、销售难以培养复制人才,流动大,挖同行top销代价大风险高;

9、销售提升缓慢,销售收入低,大部分销售员丧失了热情,流失严重。

我想面对以上市场前端的问题,没有哪个老板不头痛,不少行业已经进入行业自然增速的瓶颈期,往后的增长,靠的是存量经营,但是存量经营面临的最大的难题就是,我如何守住自己,如何抢夺别人的盘子。

其中产品是最重要的手段,因为产品代表价值, 客户购买的就是价值,但是陷入同质化的产品,且面对如今的市场供大于需,很多商家只能打价格战这张无奈的牌,最后的结果是营业额下滑,利润下滑,长此以往,企业将很难维续,更别谈发展了。

这样的问题,困扰的肯定不是只有一家企业。前几天我们帮助广东佛山一家机电企业做调研,老板前几年还活的顺风顺水,甚至在2020年业绩达到历史高峰,谁知今年上半年业绩悬崖式下降了70%,老板记得像热锅上的蚂蚁。

如何突破?

如何构建长期持续稳定的增长之路?

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解铃还需系铃人

很多人迷恋找流量算投资回报率,看案例,学大品牌,跟踪竞品,看着别人亿级销量,产生一种错觉,认为只要自己有合适流量加持,破亿轻轻松松。

但是,这些终于归是“术”的层面,对于一个企业操盘手尤其创始人来说,必须站在“道”的层面进行规划。创始人要懂投放,但是,不能把自己变成了一个投手,只看流量投资回报率。

销售目标达不成是结果,销售队伍的状态,销售管理的难题由此延伸而来。如果我们只是针对表像问题解决销售队伍问题,看山是山,那永远不可能解决问题,没有了解客户实时的消费动态,对客户的需求变化不敏感。

过去,我们之所以有持续增长的业绩,也不是因为我们产品多好,实际上在给客户提供价值方面,大部分企业一直同质化,只是过去的供小于需的市场掩盖了这样的事实,大家都过的还行,所以各自感觉都良好,有点温水煮青蛙的感觉。

但凡那个时候,能明白企业经营逻辑的企业,今天都成长为各行业里的优秀企业,这些企业有独特产品价值,客户价值,他们不会遭遇同质化的问题。

这种客户价值要么体现在价值创造上,要么体现在价值传递上;

价值创造:拥有更高的生产效率,产品成本更低;产品的功能价值属性高于同行竞争对手,更好的解决目标客户问题。

价值传递:从客户搜索、对比、购买体验、支付、使用、售后等环节客户的综合价值更高。

大部分的企业,眼光短浅,没有战略思维,只顾眼前,陶醉于现有产品利益的收割,不愿投入新品研发。对于企业未来立足的前提从来没有做深度的思考,不能居安思危,必然会遭遇现实的惩罚。

他们没有产品规划的意识,也没有产品规划的思维和能力,面对市场竞争,手无寸铁,这样的企业不吃败仗才怪!

所有企业都要回归经营的基本逻辑,任何一家企业的存在,都是因为拥有独特的客户价值,我们在改善客体生存状态方面,有着不可替代的一面。

只有这样的时候,客户才会为着买单,而且是持续为之买单。客户的需求随着生存环境的变化而变化,需求变化,企业要解决的问题自然不同,所以企业也要动态的构建自己解决问题的能力。

02

解决方案第一步:用户洞察

如果没有"以客户为中心",没有对客户进行深入的洞察,你永远不可能明白你的衣食父母(目标客户)真正需要什么。

你指着马车问他,你需要什么,他只能回答:更快的马车。

如果没有洞察,你永远不可能想到为客户提供汽车、动车的解决方案。

我们看看这几年的新品牌:名创优品、元气森林、熊猫不走、瑞幸咖啡、盒马鲜生等等,他们为什么能在红海的赛道中异军突起,因为他们身上有目标群体需要的独特价值。

名创优品:便宜的大牌货;

元气森林:健康的、独特的气泡水;

熊猫不走:买生日蛋糕,要的是氛围;

瑞幸咖啡:只要10几块的口味接近星巴克的外卖咖啡;

盒马鲜生:够鲜,马上送到家。

你能说,这些品牌一定能够活20年、30年吗?

答案:不一定。

他们洞察了现在客户群体的需求,不代表在客户需求变化的时候他们跟得上,只有持续动态满足客户需求的企业才能基业长青。

作为企业,以客户为中心,首先内部要根据的价值贡献及未来的价值贡献潜力,对现有的客户进行分层分级,锁定主要的细分目标客户群体,围绕他们建立客户的生命周期管理体系,根据这类客户不同层级,不同生命阶段的需求采取不同的产品匹配策略,明确企业的竞争差异化定位,构建自身的核心能力,形成竞争优势。

要做到这点,企业管理变革,思想先行。

现在很多企业的产品研发思维还停留在技术导向型,认为利用自有技术推出的产品一定是市场需要的,但实践中往往并非如此。

因此,首先要统一思路,如明确是否要建立以市场为导向的产品研发体系。只有思想达成了统一,才能谈如何进行变革。企业如果内部思想还没有达成统一,可以前期先导入培训。

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解决方案第二步:产品结构梳理

围绕核心客户群体,明确针对这类客户群体进行两种产品结构的梳理:

第一种产品结构:客户生命周期需求产品的结构梳理,让你清晰在不同阶段客户需求的产品,并为此打造四类产品。

1)在建立联系阶段的告知型产品;

2)在建立信任阶段的交往型产品;

3)在成交阶段的交付型产品;

4)在往后长久合作阶段的共赢型产品。

第二种产品结构:从产品的价值贡献和市场增长,看看现有产品如何精准定位。

对现有产品结构的进行评估,根据波士顿产品矩阵看看产品当中哪些是维持生存底线的产品,哪些是未来增长的潜力型产品,哪些是撤退型的产品,哪些是需要重点投入的明星产品。

结合对于基于客户为中心的市场需求变化、竞品产品特点,盘点在自身产品中,定出主推产品,投入资源从设计、研发、生产、营销等进行深度迭代。

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解决方案第三步:确定产品体系

通过分析和具体的市场评估需要开发的产品,开发哪个系列产品

业务视角:在业务模型的基础上,思考产品能力的展现

场景视角:重点关注用户、使用、流程等系统元素

数据/功能视角:关注产品功能和数据

实现视角:注重如何产品落地

除了从以上4个维度思考产品架构,更要关注产品架构如何引导产品实践。而实践的有效方法是敏捷。

在实际产品的打造总,我们要引进IPD方法论(IBM为华为打造的产品打造体系)。

参考IPD流程,在现有公司流程的基础上进行优化,设计轻量型IPD流程,中小企业的流程体系往往不够完善,人才能力不够完备,过于复杂的流程根本无法满足公司现阶段的发展。因此,导入轻量型的IPD流程就非常有必要。

轻量型IPD流程是在企业现有流程的基础上,以IPD流程为目标,分阶段设计的流程;在现有的流程基础上,导入IPD核心流程设计,让公司在“第一次把事情做对”的基础上,提升一个台阶。

可先增加少数核心几个流程,不能太多、太复杂,否则企业很难适应,直接影响到现阶段的业务发展和项目交付。

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解决方案第四步:产品解决方案平台

是否要构建产品平台和技术平台,这个也不能照搬华为的思路:产品开发与技术开发、开发与测试分离,构建产品平台,在平台的技术上进行产品开发。华为在进行IPD变革时处于产品化发展阶段,而现在很多中小企业还处于项目阶段,缺乏平台和解决方案的思维。

因此,是否要构建产品平台,有些企业的产品线技术开发和产品开发混在一起,由于资源不足,现阶段还无法分离平台。

但是对于发展性公司而言,需要布局未来的产品解决方案以及平台化问题。因为平台化率越高,产品开发周期越短,产品成本越低,质量越好。从长期来讲,要进行系统考虑。

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解决方案第五步:产品审核

建立轻量型IPD的评审管理体系,把控产品研发关键点和关键风险点

华为的IPD评审体系和评审要素也十分复杂,而很多公司可能并没有评审体系,所以我们向华为学习IPD评审体系,要先建立轻量型IPD评审体系。

如何构建轻量型IPD评审体系呢?

核心在于把握研发的关键节点和关键风险点,基于公司实际的需求,建立适合的评审体系,不能追求完美,也不要追求全面。

比如IPD有七个评审点,但是很多公司可能一个评审点都没有,所以我们先构建三个核心的评审点。

评审要素也不要太复杂,先设计7-8个关键要素足矣,把关键的风险点控制住,这样就成功了一大半。

接着以此为基础,持续不断地增加相应的评审点,比如从3个增加到5个、从5个增加到7个,评审要素从8个增加到12个、从12个增加到20个……

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解决方案保障:组织配称

组建跨部门的产品研发团队,建立轻量型IPD组织

产品研发不是研发部门的事情,是全公司的事情,涉及到各个部门的参与。我们要学习华为的IPD思想,建立以客户为中心、以产品成功为导向的产品研发体系。

相关部门尤其是研发部门,一定要以客户为中心,以市场需求为导向去开发产品,及时了解客户的各种需求。

同时,建立跨部门的产品开发团队理念。产品开发不是不是研发部门一个部门的事情,而是关系到整个公司的事情,需要市场、研发、采购、生产、运维等部门的通力配合,打破部门之间的壁垒,构建跨职能部门的产品开发团队,只有这样整个产品开发过程才会顺利。

最后总结

产品同质化,导致的业绩下滑,利润细化,浅层解决问题不仅不能解决问题,还让这种负面影响持续,企业要想在中国经济的下半场成为主角,就要学会从根本上解决问题。

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