IT服务需要文化改造

　　“我们说转型IT服务已经好几年了，但这块业务总是亏损，说得大家都不相信了。这次IT服务业务首次赢利，说明我们方向是对的。”这个赢利让神码董事长郭为等得太久，甚至让员工、投资者都曾产生了怀疑。
　　面对怀疑与担心，郭为终于给自己找到了继续坚持的理由：2007/2008财年神州数码(0861.HK，以下简称神码)整体营收达到港币352.44亿元，较上财年增长38.65%，成为神州数码历史上增长速度最快的一年。同时，神州数码IT服务业务在这一财年实现赢利约港币4700万元，这是神州数码IT服务业务首次实现全年赢利。
　　但神码向IT服务转型并不顺利，一方面是因为大环境不成熟，另一方面是自身准备不足。此外，还有一个更为关键的原因，也是神码在几年的摇摆中才悟出来的：从联想传承下来的文化和管理模式不适应IT服务业务。
　　神码总裁林杨将联想的管控模式称为“正三角”，下面一层是基层员工，中间是中层管理干部，上面是高层。这个结构是上对下是指令，下对上是执行。“这个模型注重效率，但并不适应于所有的业务。”这个模式的特点是效率极高，比较适合联想这样的PC厂商和神码的分销业务。但这个从军队管理衍生来的模型面对的是敌人而不是客户，目标是打败对手而不是服务客户。而且，基层的员工会把上级对他的态度带到工作中来。
　　IT服务需要的管控模式是倒三角型，基层是高层的资源，高层给基层提供尽可能多的支持。高层对基层的态度，基层也会带给客户，在这种情况下，客户才变成真正的上帝。但IT服务的倒三角模式也存在缺点，就是效率低，内部消耗大。
　　这两种模式不同，文化也不同，IBM用了十年才完成这种转变。在神码内部，分销业务需要保留正三角的模式，IT服务业务需要倒三角模式。但这两种模式是无法在一个公司内部共存的，这就需要神码在管控模式和文化方面做出很大的改变。神码目前解决的方法是，以子公司的形式，把不同文化的业务区隔开，而在这些子公司上面有一个集团管理层来统一协调。