摘要：在技术引进、消化吸收基础上的再创新是我国提出的三种自主创新模式之一，它也是日、韩等国企业提高技术创新能力，增强企业竞争力的成功途径。而我国技术的引进却没有达到这样的效果，因此，探讨如何有效地对引进的技术进行消化吸收再创新是十分必要的。本文重点分析总结了潍柴动力股份有限公司在技术引进、消化吸收和再创新中的成功经验，以期能为我国企业的自主创新提供一条可资借鉴的有效路径。
关键词：自主创新；技术引进；消化吸收；创新机制
一、技术引进、消化吸收基础上的再创新是日、韩等国企业提高技术创新能力的成功途径
技术引进、消化吸收再创新是指一个企业开发的产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明的，但企业通过种种途径，如购买设备、购买技术、技术许可、知识流动具有单向性的国际合作(委托开发)、并购企业、作股投资、特许经营等，掌握了这种产品的关键技术和技术秘密，能够在学习的基础上对产品的设计、零部件设计、性能、用途等进行改进、完善，进一步开发和生产出富有市场竞争力产品的技术创新行为。这种技术创新模式己被我国专家认定为实现我国自主创新的三种模式之一。
日本、韩国和我国台湾省的经济奇迹的创造，也印证了技术引进、消化吸收再创新模式是技术落后国家和企业实现技术追赶的一条重要捷径。
第二次世界大战结束后，日本的技术比世界先进水平落后20-30年。日本从引进技术成果入手，并在应用中吸收、提高和创新，仅用20年的时间就走完了欧美主要发达国家半世纪所经历的过程。据统计，日本从1950-1970年，只用了100多亿美元就几乎掌握了世界各国半个多世纪开发积累的大部分科技成果。据日本科学技术调查厅的调查，到1976年日本民间大企业技术装备的50%-60%已经达到国际水平，10%-20%已超过国际水平。另据日本科学技术与经济会1982年3月的调查，到20世纪80年代初，在43种主要工业产品的186项主要技术指标中，日本超过美国的占29%，赶上美国的占32%，不如美国的占39%；在165项主要技术指标中，日本超过西欧的占38%，赶上西欧的占44%，不如西欧的仅占18%。据估计如果这些科技成果靠日本本国去开发，至少要用60年的时间、耗费1000亿美元以上的投资。
韩国原是技术落后的农业国家，也是靠引进国外技术成功地解决了经济发展中所需的技术问题。1962-1993年，韩国共引进日、美、德、英等国的技术8766项，支付技术使用费78亿美元。技术的引进与消化对韩国的经济发展起了很大的作用。据估算，1963-1973年韩国经济高速增长时期，年平均经济增长率为9.54%，其中经济增长中有16.3%是依靠技术进步实现的。在当时国内不能开发技术的情况下，韩国经济发展中技术所起的作用实际上就是引进技术的作用。
日本、韩国之所以在如此短暂的时间内赶上美欧的技术水平，不仅在于技术引进，更重要的是科研技术人员对这些专利技术的深入消化吸收，形成了自己的技术能力，进行二次开发，产生许多"青出于蓝"的新专利、新技术。以引进发电设备为例，1954年日本从美国引进了7万千瓦的火力发电设备，接着又引进美国22万千瓦大型发电机组的技术专利，在此基础上，经过研究和仿造，1961年制造出32.5万千瓦的大型发电机组。到20世纪70年代以后，日本已经能够制造70万-100万千瓦的特大型发电机组成为美国同类设备的强大竞争者。韩国的三星公司从1969年进入家电和电子产业之初连最起码的电子技术也没有，到今天引领尖端技术占据高端市场成为世界著名的电子公司的历史，进一步证明在引进外国技术的同时，更强调内部研究与开发。
二、我国的技术引进呈"消化不良"状态
日本专家服部健治提出:"今天，任何一个国家不引进先进技术就难以发展，技术引进更是落后国家追赶先进国家的重要手段。"新中国成立以来，特别是改革开放以来，我国引进了大量的国外先进技术，资料显示，1979-1998年我国共引进技术27829项，合同总额达1054.8亿美元，而1999-2005年，我国累计引进技术近5万项，合同总金额超过1000亿美元，其中技术费达623亿美元，占合同金额的62.3%。实践证明，引进国外先进技术，提升了我国产业的装备水平，带来了显著的经济效益，但对我国技术创新能力的作用还有待完善和提高。已有的调查情况表明，我国对引进技术存在严重的"消化不良症状"。据国家科技部对2300项引进技术的调查，其中，只有9.2%的引进项目得到不同程度的消化吸收；在220个被调查的企业中，只有2%的引进企业与科研单位联合搞消化吸收。1998年，我国引进技术共6254项，其中被消化吸收的仅为3项；引进技术合同金额共计1637510.45万美元，而消化吸收合同金额只有1293.23万美元，分别占0.0488%和0.079%。另据机械科学研究院课题组对300项技术引进项目的调查中，有74%的项目达到"掌握"的程度，可批量生产；51%的项目达到了将引进技术全部或部分移植到同类产品上的程度，可以说基本上没有创新、发展。与我国这种状况截然不同的是韩国对技术的消化吸收水平。有关资料表明，在韩国引进的技术项目中，全部和接近全部消化吸收的占54.4%，基本消化吸收的占36%，由此有力地促进了韩国科技水平的提高。
目前，我国企业的产品开发能力与技术创新能力仍十分薄弱，综合国力不强，经济实力有限，要想自己去开发所有先进的技术还具有相当的困难。引进国外先进技术不仅可以降低创新成本，节约产品进入市场的时间，同时能够加快经济追赶的速度，缩小与发达国家差距。傅强、杨秀苔曾用模型说明，中国要想弥补与发达国家的技术差距，必须有引进技术基础上的消化吸收发展创新的阶段，否则与发达国家的技术差距不但存在而且还有逐步扩大的趋势。温家宝总理在2005年3月全国人大三次会议上所做的政府工作报告中，就关于加快推进经济结构调整和增长方式转变中强调，要坚持引进先进技术和消化吸收创新相结合，增强自主开发能力，推动装备制造业振兴。从我国1979-1998年和1998-2006年两段时间引进技术的数量看，我国的技术引进呈逐年增长趋势。2006年1-6月全国共签订技术引进合同5461项，合同总金额132亿美元，同比增长62.2%。其中，电子及通信设备制造业技术引进继续保持高速增长，该行业共引进技术782项，合同金额27.9亿美元，同比增长1.5倍，占全行业技术引进合同总额的21.1%。面对技术引进有增无减的趋势，当前迫切的任务不是争论要不要引进先进技术，而是如何对引进技术进行有效的消化吸收和再创新。2006年4月被中宣部评为"自主创新典型企业"的中国最大的柴油发动机生产制造企业——潍柴动力股份有限公司的经验，可提供一个可资借鉴的有效途径。
三、潍柴技术引进、消化吸收再创新的发展历程
20世纪80年代，国家为解决中国汽车工业缺乏重型汽车生产能力的问题，成立了重型汽车工业联营公司，与中汽进出口公司一道引进了奥地利斯太尔91系列车型，奥方不仅要提供斯太尔91系列整车，还要提供WD系列发动机产品、工艺、标准和企业管理等方面的技术。在这个项目中，潍柴动力股份有限公司(以下简称潍柴)被分配进行发动机的生产。
1989年10月，潍坊柴油机厂生产的斯太尔发动机通过了国家项目的验收，设计年产量为1万台。但由于中国重汽的整车引进项目到1993年才通过国家验收，而且投资已经超出原预算近10亿元，沉重的财务负担与不利的市场状况使重汽陷入困境，为之配套的潍坊柴油机厂也同样步履维艰。1998年，这家创建于1946年的内燃机骨干企业一度濒临破产，当时企业所欠内外债高达3亿多元，企业账面上的全部资金仅有8万元，全厂13600名职工半年没发工资，企业深陷困境之中。
1998年潍柴走上了跨越式发展时期。为开拓工程机械市场，潍柴对斯太尔发动机进行改造。潍柴技术人员一年多内，开发出用于工程机械行业的斯太尔发动机近百种。
2001年，潍柴成功开发及推出了达到欧I标准的WD615及WD618系列柴油机，比国家规定的实施标准时间提前了两年。
2002年，潍柴再将WD615系列柴油机改良， 达到欧II标准，比国标又提前了两年。
2003年3月，WD618系列柴油机成功达到欧II标准。2003年10月，潍柴开始研发欧III发动机。
2004年，潍柴对WD615、WD618在欧II基础上进行了降油耗的创新，对燃烧性能进行重新自主开发。
2005年3月，潍柴推出符合欧III排放标准的蓝擎系列发动机WP10、WP12，又比国标提前了两年。
2006年4月，我国第一款拥有完全自主知识产权、具有国际先进水平、尾气排放达到欧盟标准的"蓝擎"大功率发动机，在潍柴动力股份有限公司实现了批量生产。"蓝擎"动力的推出，第一次实现了中国内燃机从"中国制造"到"中国创造"的飞跃。据测试，潍柴欧盟发动机排放指标较同类产品降低20%，燃油消耗率也降低10%-15%。发动机的耐高温、抗严寒性、排气制动技术、降噪音技术等都由潍柴研发人员攻克。如今，潍柴技术人员己着手自主研发欧IV发动机。
从潍柴近几年的发展可以看出，技术引进、消化吸收再创新完全可以在我国实现，"中国制造"到"中国创造"也可以实现。
四、潍柴技术引进、消化吸收再创新的历程给予的启示
(一)立足自主，谋取主动权
目前，日新月异的技术变革、企业间国际竞争的加剧、顾客需求的变化，使企业经营环境呈现出复杂多变的态势，在此情形下，企业必须具有自主创新的意识，并以此指导企业的经营行为，潍柴就是这样的典范。
1.在引进、消化吸收再创新中谋求自主 潍柴最初引进的斯太尔发动机，是一款当时国外已不算先进的单纯的重型卡车用的发动机品牌。潍柴在消化吸收的基础上，对斯太尔进行了多项技术改造，顺利地把其应用到重卡、工程机械、船舶、发电、客车等动力领域。工程机械对扭矩的储备系数要求高达30%以上，而汽车只要求15%左右；工程机械往往在非道路条件下使用，灰尘多，负荷变化大，环境气温变化大，工作表面高低不平，这些对发动机的可靠性提出了苛刻的要求。为满足工程机械的特定需求，潍柴技术人员先后开发出用于工程机械行业的发动机近百种。现在的潍柴发动机，无论是在外形还是技术方面，都与最初的斯太尔有着全新的不同。例如，原型机没有的排放控制技术，在潍柴科研人员的潜心开发下，陆续被嫁接到新产品上。
2.在合作开发中谋求自主 为确保研发能力始终站在国内外内燃机技术前沿，潍柴坚持走高起点产学研联合的路子，加强与国内外知名院校、研发机构的合作，全方位整合世界科技资源。2003年，潍柴投资1亿多元，与世界著名的奥地利AVL公司联合建立了欧洲研发中心，借助国际最先进的技术研发平台，自主研发欧盟发动机。虽然"蓝擎"系列发动机是与AVL联手开发的，但潍柴自始至终坚持了自主开发。整个项目由潍柴提出要求，由双方技术人员共同完成。在个别技术和问题上借用"外脑"，这样，潍柴牢牢掌握了研发的主动权。此外，潍柴与清华大学等名校建立了长期校企合作关系。先后与新西兰培新公司、德国道依茨公司组建了合资公司。
3.在市场开拓中谋求自主 潍柴起初生产的高速发动机是为中国重汽整车配套的，但是中国重汽每年仅千余辆整车需要潍柴发动机配套，在这种情况下，潍柴没有等，没有靠，而是主动开拓市场。潍柴经过调查研究分析后认为，"WD615发动机如果继续单纯定位成为中国重汽配套，将永远受制于终端产品重卡的市场状况，只有通过全新的技术支持，以产品变形为起点开发新产品，才能重现生机。"为此，潍柴组织攻关小组，开发各种用途的发动机，工程机械行业、船舶、大型发电机组、大型客车等动力、配套市场相继被开拓出来。
4.在品牌树立中谋求自主 坚定不移地走自主品牌开发之路，高起点、高标准打造国际化的自主品牌，是潍柴对长远发展的思考。在潍柴的发展过程中，曾有很多的国内外大企业巨头找到潍柴，商讨合作事宜，不过开出的条件大都是:潍柴放弃自己的品牌，为别的大品牌打工。合资、合作、引进先进的技术、管理理念，这些都是潍柴不拒绝甚至是亟需的。但潍柴决不放弃自己的品牌，决不把企业的前途命运押在别人的品牌上成为别人的附庸。因为，自主品牌是自主创新的依托，没有自主的品牌，根本就谈不上可持续发展。要实现自主创新，必须得有叫得响的自主品牌。
潍柴在产品的技术改造、性能提高中，在严密的生产组织中，在周到快捷、高效优质的服务中，打出了自己的品牌。潍柴动力自主品牌的实现，经历了一个从借牌、合牌再到独立创牌的转变。一开始，潍柴打的是斯太尔的牌子，后来是潍柴斯太尔，如今，"潍柴动力"得到了千千万万用户的广泛认可，"潍柴动力"2005年被国家质监总局和中国名牌战略推进委员会授予"中国名牌"称号，并连续两年被评为中国汽车零部件行业唯一的柴油机制造金奖和中国最具影响力企业。"民族动力，国际潍柴"的品牌形象已经深入人心。
5.在技术投入中体现自主 近年来，潍柴加大研发投入力度，科研经费投入大幅度增长，始终保持在年销售收入的5%左右。2003年技术创新投入达1.5亿元，2004年达到2.2亿多元。从 1998年至今，累计投入技术改造资金15亿元。潍柴投资1亿多元，建立了国内一流的技术中心和产品试验室，配备国际先进的设计分析软件、试验设备，具备了对产品性能、排放、振动、噪声及高原环境等项目进行试验的能力，实现了产品设计和试验的信息化、自动化，极大地提升了技术研发效率。企业研发投入占销售收入的比例逐年递增，强大的投入和整合全球化科技资源的能力，使潍柴的技术开发始终保持国内领先水平，为潍柴加快发展奠定了基础。
(二)以开放的创新思维，走合作研发之路
长期以来，有些人总认为自主研发就是要自己研发。潍柴的经验是:自主研发不是自己关起门来搞，而必须要有开放式的思维，借鉴世界上一切优秀的先进技术和研发思路，为我所用。只有站在巨人的肩上，才能比巨人看得更远。
潍柴的自主创新思路可以归纳为"三不则":"不关门"——以开放的姿态利用好世界源；"不排斥"——积极利用一切世界上最先进的技术开展自主品牌的建设；"不违反"——就是遵守国际知识产权保护法。
奥地利AVL公司是全球三大发动机研发中心之一。潍柴的蓝擎系列欧III发动机就是与AVL公司合作开发的自主产品。虽然是通过国际合作进行的，但这个产品是给潍柴开发的，是以潍柴为主导的。研发的目标、采用的技术等大的技术框架是由潍柴来确定，其他公司的参加只是协助潍柴，潍柴付给他们报酬，他们仅仅是为潍柴工作。
作为激柴这样一个机械行业的发动机厂，如果开发一种全新的发动机，光靠企业本身可能是得不偿失的。像AVL这样的国际大公司，它的专业研发队伍有几千人，方方面面的专家都有，很专业、水平很高。如果全由潍柴自己来干的话，一个全新发动机的开发所需要的时间可能会较长，而且所需要的专业人才很多，成本也很高，这是不现实的。比如，国内所有的柴油机厂家以前都没有搞过电控，现在开发这种具有欧III排放标准的发动机，完全靠国内的技术人员是不行的，这就需要与AVL这样的国际公司进行合作。选择与AVL合作的另一个重要的原因，就是它与其他一些发动机制造商不一样，它本身是卖技术的,它会永远把最新的技术卖给你。
通过这种国际间的合作研发，潍柴不仅得到了一个具有先进性、可靠性的好产品，更重要的是培养了科研骨干，使他们学习了整个产品的开发过程，掌握了先进的开发手段。研发期间，潍柴的技术人员有机会全程参与开发设计。他们在与合作伙伴AVL的人员不停地探讨与争论中学到了国际公司发动机设计的精髓，熟悉了研发路径。AVL的设计套路基本上就是一个国际标准，这是一个非常规范、非常成熟的设计开发过程，潍柴目前也在按照这个思路完善自己的开发进程。
这种国际间的合作研发，降低了成本，缩短了开发周期，使潍柴借助世界新技术，赢得了与竞争对于抗衡的先机。如果没有这样的合作，完全靠自己研发欧III发动机可能至少要拖后两年。虽然潍柴要向对方支付合作费用，但可省去购买技术的大量的技术转让费用、产品提成费等，其主动权完全在自己手中。
这种国际间的合作研发，也为今后的潍柴自主研发打下了基础。从欧II到欧III是一个大台阶，从欧III到欧IV就比较轻松了。如今，潍柴技术人员已着手自主研发欧IV发动机。
(三)鼓励完善创新的激励措施，构建科学的技术创新机制
技术创新，需要有一个好的机制，潍柴在创新发展的过程中逐渐建立起了科学灵敏的创新机制。
1.再造新产品研发流程 在初期，潍柴的新产品研发流程是设计部门出图纸，工艺部门进行工艺论证，总工程师办公室进行改造方案的设计等等，经过这几个回合，新产品从设计到销售，一般需要一到两年的时间。当时，总工程师办公室、技术部、工艺部等多个部门各自为政，需要领导层层签字才能"联系"起来。1999年始，潍柴将这些相关部门合并为统一的"技术中心"，负责新产品的开发。
2.引入市场机制，实行项目负责制 2001年，潍柴打破了传统的技术开发模式，引入了市场机制，实行"项目负责制"。概括起来就是"项目招标、人员招聘、收入挂钩"。对新产品开发、产品改进、质量攻关、降低设计成本等重点科研项目，设立技术创新课题，实行项目公开招标，确定项目负责人，项目负责人有权调度上至厂长、下到分支机构的每一个工作人员，赋予项目负责人完全、充分的职能和权利，明确责任，落实任务，兑现奖惩，真正实现责、权、利的统一。其中，科技成果的转化速度、市场效果以及设计成本等都是考核的重要指标。
项目负责制调动了广大技术人员的积极性。研发人员由原来闭门开发，开发出新产品就算完成了任务，对市场效果、设计成本等不关心，到主动走向市场，了解客户需求，千方百计降低设计成本，提高了科技成果转化的速度和效率。过去一台新机型从设计到投产需要两到三年的时间，而现在潍柴开发的8170柴油机仅用了三个月。
3.推行科技人员职称改革，实行评聘分开 2000年，潍柴实行了评聘分开制度，对科技人员的聘任进行了改革。聘用人才不看职称高低，而只看能力大小、成果多少，低职可以高聘，高职也可以低聘。按实际聘用职务确定待遇，彻底改变终身制。同时，对聘任的人员实行月考核，年聘任。技术职称评聘分开，使广大工程技术人员树立了自觉创新、大胆创新的意识。
4.重奖科技创新成果，完善创新激励机制 潍柴率先在技术系统进行了薪酬体系改革，制订出台了《关于激励人才的十项规定》，加大对突出人才的奖励力度，进一步营造鼓励创新、嘉奖创新的竞争氛围。近几年，潍柴每年拨款300万元，用于科技创新成果奖励，对有突出业绩的人员分别给予轿车、电脑、现金等重奖；每年拨款150万元，设立人才培训专项基金，用以资助人才学习深造；优秀人才、杰出人才可选择到国内外的院校带薪参加培训；实施优秀人才全面保健计划，使企业人才享受专门的医疗保健待遇；每年拨款100万元，设立"潍柴优秀人才子女助学基金"，为优秀人才的子女人托上学、出国深造等提供机会和资助；给予企业人才特殊岗位补贴和职务补贴。这一系列激励措施，为科技人员实现个人价值、展示个人才华提供了良好的软环境。
这种创新机制极大地激发了科技人员的积极性和创新意识，7年间，潍柴完成科技研发项目100多项，平均每年开发的新产品有30多种，400多个变形产品，新产品产值占企业总产值40%以上。2005年，潍柴共申请专利186项，2006年前三个月，已获申请号的专利即达121项。
(四)坚持市场导向的技术创新
企业生存的关键是要适应市场，满足市场，引导市场。近年来，潍柴始终坚持把市场作为技术创新的出发点和落脚点，以是否适应和满足市场需求作为检验技术创新成功与否的唯一标准，严格遵循"市场的需要就是技术进步的课题"、"用户的难点就是产品开发的重点"、"开发成果交给市场来检验"的原则，建立起自主创新的内在机制，使潍柴动力品牌在不断创新中保持技术和质量优势。WD615、226B等产品，从配套各类工程机械到配套大客车、城市公交车，从欧I排放到欧II排放，中速柴油机从R6160到8170，无一不是配合市场推广战略完成的新产品研发。两年间，企业以每年300多个变形产品的开发速度，持续加快产品对接用户、对接市场的步伐。
据潍柴开发人员透露，蓝擎设计之初，车用产品方面就是为重卡而开发。当时设计要求提出的功率最大做到480马力，AVL想做到520马力。潍柴公司决策部门和潍柴技术中心经过研究后认为，针对目前和未来一段时期内中国的重卡使用情况和趋势，
(五)充分发挥人才在科技创新中的关键作用
人才是创新之本。潍柴始终把创造良好的人才成长环境作为人力资源工作的出发点和落脚点，努力创造人才脱颖而出、施展才华的氛围。
1.千方百计吸纳人才 对急需的经营管理人才和专业技术人才，舍得大投入、花大气力引进。近几年来，潍柴每年从社会上和全国各名牌高校招聘人才200多人，为企业快速发展奠定了坚实的人才基础。
2.立足实际培养人才 保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。潍柴始终贯彻"以人为本"的培训思路，对员工进行全过程、全员性的教育培训，充分开发利用人力资源。潍柴专设职业学院，根据需要进行各种形式的岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。同时，有计划、有重点地安排中高层管理人员参加工商管理硕士学位班或到美国、欧洲等进行考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学。所有这些，都为技术人员继续学习、更新知识、提升素质创造了条件。
3.公平竞争用好人才 海柴对人才的选拔考核讲究公平、公正、公开，不搞"暗箱操作"。全厂所有岗位全部公开，不论是领导干部岗位还是一般管理、技术岗位，职工都可以参与竞聘，按照公平的制度，经过公正的程序和公开的竞争，择优录用。通过这种方式选拔任用人才，达到了人尽其才，才尽其用的目的。同时，潍柴遵循"不求所有，但为所用"的原则，充分利用国内外的力量，聘请著名教授为顾问，时刻关注国内外内燃机发展动态，为企业的战略决策提供智力支持。同奥地利AVL公司、德国FEV公司等世界知名科研机构建立了战略合作关系，保证了企业能及时跟踪国际先进水平。近几年潍柴快速发展的事实证明，企业内部拥有人才固然重要，但同时还要善于开发社会人力资源，充分"借力"，使外部人才为我所用。
(六)管理体制的创新应与技术创新同步进行
技术创新离不开管理体制的创新，管理体制的创新在某种程度上说是奠定技术创新的一块磐石。
1998年，对企业用人、用工、分配制度等进行了大刀阔斧的深入改革。
1.人事机制改革方面，建立能上能下、能进能出的干部管理机制 六年来，潍柴按照公平、公开、公正、透明的原则，因事设人、竞争上岗，采取一推双选(民主推荐，个人选岗，组织选聘)、公开招聘等方式，在人事管理上进行了大胆改革，对管理人员和领导干部一律实行聘任制、交流制、竞聘制，"能者上，平者让，庸者下"。原来全厂34个管理部室被削掉了13个，349名科级以上干部被免职，400多名管理人员被分流，700多名管理干部减到只剩下200多名。
2.用工制度改革方面，建立双向选择、全员竞聘的用工机制 按照各单位生产、工作任务负荷大小和责任轻重程度，进行定编、定岗、定员，实行公开聘用、双向选择、全员竞争上岗。通过考核，对一些不适应岗位要求的安排离岗培训或下岗，同时通过竞争把管理、技术和辅助人员中素质较高的充实到一线岗位中去，形成了一套新的机制，如今职工的就业观已经发生了根本性转变。现在全厂职工真正感受到了"今天工作不努力，明天努力找工作"的压力。通过改革，3000多个岗位被取消或合并，在岗职工已由1998年的13600名压缩到现在的8500人左右，减幅率达40%，从而在全厂建立起了真正的竞争意识，激发了内部活力。
3.分配制度改革方面，建立岗位工资、经费包干和绩效奖惩的待遇机制 彻底打破平均主义的桎梏，根据职工的岗位、技能和贡献确定不同的计薪方式和工资标准，充分调动职工积极性和体现人才的价值。厂级领导干部和具有对外经营职能的内部单位负责人实行年薪制；技术人员和管理人员实行聘任岗位工资制，以岗定薪，岗变薪变；对一线生产人员实行计件工资制，多干多得。实行新的计薪方式以后，调动了各个岗位工作人员的积极性，以前设计人员对自己设计产品的成本漠不关心，改革后设计的产品在市场上有没有竞争力不仅收入受影响，能不能继续在岗都成问题。于是，琢磨设计成本，走出厂门征求意见，与竞争对手比较改进产品，WD615柴油机上的15根塑料管10多年来一直是用最高档的，为了赢得价格优势，设计人员逐根分析，发现13根只是普通油管，改用丁腊胶质管，这一项小改革，每台柴油机就降低成本上千元。
4.职称改革方面，建立评聘分开、动态管理的评聘机制 对管理和工程技术人员，实行技术职称评聘分开，这是潍柴在职称管理中采取的新创举。改革前，管理人员和工程技术人员职称评定，大多注重学历和工作年限，论资排辈；改革后，职称评定重成果，重效益。谁出的成果转化为商品，转化为效益，谁就有聘任资格。一年没有成果，没有业绩，该低聘的低聘，该解聘的解聘，厂里的原则是高职可以低聘，低职可以高聘，一年一次考核，一年一次聘任。
管理体制的改革，是与技术创新相辅相成的，它涤荡了干部职工的陈旧观念，激发了竞争、奋进、拼搏的精神，为企业的发展赢得了生机和活力。
五、潍柴自主创新结出的累累硕果
2004年，潍柴实现销售收入100.19亿元，利税14.05亿元，出口创汇4537万美元，成为全国内燃机行业第一个年销售收入超过百亿元的大型企业。2005年，实现销售收入170亿元，出口创汇2亿美元，稳居我国内燃机行业第一位。2006年3月，拥有完全自主知识产权的"蓝擎动力"投入生产。潍柴在国内外创造了四个第一:是我国同行业首家成功自主开发欧盟排放大功率发动机的企业；是我国同行业首家销售收入过百亿元的企业；是我国同行业首家在香港上市的企业；是世界10升以上高速发动机销量最大的企业。
在自主创新中，潍柴培养了一大批结构合理、素质优良的高科技人才，在现有的8500名员工中，高级工、技师和高级技师有1025名。
"潍柴动力"已成为国内重型汽车、工程机械、船舶、发电设备配套动力市场的驰名品牌。其中，10升以上发动机在国内15吨以上重型汽车和5吨装载机动力配套领域的市场占有率分别达到80%和76%以上，中速柴油机在同功率船用动力市场的占有率达到80%以上。
潍柴动力股份有限公司被评为2004年度中国汽车零部件企业综合竞争力柴油机制造唯一金奖，中国最具影响力企业。2006年4月，潍柴动力被中宣部评为"自主创新典型企业"。
六、结语
潍柴的自主创新经验表明，(1)自主创新的核心内涵是自己主导的创新关键是形成自己的东西，即能够掌握新技术，塑造自己的品牌，形成自主知识产权。(2)引进技术不要总是紧盯现成的成套设备和技术，而应以多种形式引进国外技术。引进先进生产线和成套设备可以短时间提高产品技术水平，但对企业自身的技术研究能力的提高影响甚弱，甚至还会陷入"落后→引进→再落后→再引进"的恶性循环中。潍柴在决定开发欧III发动机前，曾与沃尔沃、MAN等几大发动机厂商接触过，在谈及引进技术合同时，对方愿意输出的是欧美市场即将淘汰的产品技术，根本不愿意把最先进的技术输出到中国。后来潍柴选择与著名的设计咨询公司AVL联合开发的形式（可称是高级的技术引进形式），花钱借脑，成功地推出欧III标准的"蓝擎"动力。期间，潍柴技术人员全程参与开发设计，在增加知识、开阔视野的同时熟悉了研发路径。2005年潍柴研发人员开始自己开发6升级欧III的发动机，用于潍柴与道依茨的合资企业项目；（3）潍柴的经验也表明，企业选择技术引进消化吸收再创新模式是要走三个必经的阶段，即，第一，学习阶段，要学会如何使用引进的技术。第二，消化吸收阶段，即在学习掌握核心技术的基础上，开发出适合本地市场需求的产品。潍柴对奥地利斯太尔WD发动机技术的充分学习的基础上，开发出适合本地市场需求的产品。潍柴对奥地利斯太尔WD发动机技术的充分学习的基础上，将之开发应用于工程机械、船舶等领域中。第三，跨越式再创新阶段，如开发出新的设计与制造工艺技术，试制出新的样机等，这些成果具有自主知识产权，形成自主开发能力。潍柴将WD615、WD618系列柴油机改良，达到欧II标准。（4）技术创新的成功离不开科学的技术创新机制和完善的激励措施，离不开有超强创新精神的企业领导者。（5）企业的技术创新还要坚持市场导向的原则，只有这样，才会使技术研发成为企业持续发展的利润源泉和不竭动力，也才能使技术研发得以长久持续下去，形成良性循环。
（据：中国软科学 2007年第4期总第196期）
