关于有效创新的调研报告

　　BCG最近一次年度创新调研是在2006年初进行的,与去年的调查数据相比,2006年有更多的企业将创新视作企业战略中最重要的部分,计划增加创新支出,但对其创新投资所带来的回报表示不满的企业几乎仍和去年一样多。 

　　一、创新仍是重大挑战 

　　近75%的受访高管表示,2006年他们公司的创新支出会比去年同期有所增长,这一比例高于去年的水平。越来越多的受访高管称——约占41%,相比2005年仅为27%——他们公司计划大幅增加创新支出(即增幅在10%以上)。企业良好的创新投资意愿表明,企业高管人士对创新和有机增长的重视程度正在稳步提升。事实上,有72%的受访高管把创新列为企业战略三大优先级之一。40%的受访对象认为,创新是企业战略中最重要的部分,而2005年同期仅有19%的受访高管这么认为。 

　　各地区的企业都计划大幅度增加创新支出。就行业而言,传媒娱乐公司在这方面的意愿最为强烈。至少有84%的受访高管表示,他们计划增加创新支出;56%的受访高管表示,他们计划大幅度增加创新支出。其次是电信、消费品和零售以及医疗。这些行业的高管人士也表示,他们打算大幅度追加创新支出。调查显示,能源行业的企业在创新投资方面最为保守,56%的业内受访高管期望增加创新支出,只有15%的受访高管计划大幅度增加相关开支。 

　　虽然公司正以越来越多的资金推动创新,但仍有许多企业在不断质疑创新投资的有效性。实际上,近半数受访者对其创新投资所带来的回报表示不满,这一比例较2005年有小幅变动(尽管比2004年的57%已有一定改进)。导致不满的原因有很多,从无法准确估算成本乃至回报,到可能降低生产效率和浪费资源的文化问题。就行业而言,工业品公司的不满程度最高,有将近56%的受访者表示,他们不满意公司的创新投资回报。 

　　此外,只有52%的受访者认为,他们公司的创新能力包括:人员、流程、资源等一系列把创意转化为收入的必要因素——明显优于其竞争对手。尽管这一比例仅比2005年的48%高出一点点,但这表明,创新仍然是大多数企业高管人士面临的重大挑战。 

　　因此,就整体而言,企业对创新的投入可谓喜忧参半。从积极角度看,企业应该把对创新的现有投入和追加投入转化为一系列新的和经过改进的业务模式、流程、产品、服务、客户体验、从中受益的公司及其股东以及类似的客户。 

　　但要实现这样的转化,企业需要付出哪些代价?鉴于此类投资的“黑洞”特性以及许多公司对自身实施创新方案的能力存有疑虑,因此企业必须问自己这样一个问题:这笔创新投资花在其他地方是否更加有用?换个更具建设性的说法:公司应该采取什么步骤来优化自身的创新开支,确保这笔投资的绝大部分不会被浪费?这是一个紧迫的问题,也是大多数公司应该认真考虑、重点解决的问题,因为创新会对企业竞争力产生重大影响。 

　　二、有效创新的策略 

　　大多数公司寻求创新都是为了实现一个主要目标:实现增长。绝大部分受访高管(超过90%)认为,在他们的行业,通过创新实现自然增长是成功的必需因素。约有75%的受访者认同,企业成功离不开“突破型”创新,而对汽车,技术或IT,通信以及医疗企业而言,突破型创新更是重中之重。因此,在大部分受访高管心目中,创新是企业的生命之泉。但问题是,公司如何才能卓有成效地寻求创新呢? 

　　1.“开发新产品并改进原有产品”还是“开发全新产品”? 

　　创新可以有多种形式,可以是彻头彻尾的革新,也可以是极其细微的小变化。例如,就开发新产品和服务而言,创新可以分为四类:开发针对新客户群的新产品和新服务;开发针对现有客户的新产品和新服务;针对现有产品的升级改进;以及降低现有产品的成本。我们的受访对象认为其中哪一类是最有价值的呢?哪一类是最值得寻求的呢?统计结果显示,“开发针对现有客户的新产品和新服务”这一类的得票数最高,71%的受访高管认为这类创新很重要或极其重要。 

　　然而,在谈到资源分配时,受访高管表示,他们会集中致力于改进现有产品和服务。也许这就印证了深藏在企业高管内心深处的某种观念。由于创建一种全新的产品和服务本来就有很多无可避免的困难之处(如:成本、投放市场的时间、知识产权问题、品牌树立等),因此要想开发出一个全新的制胜产品,难度就更高了。公司或许更青睐渐进式的创新投资(胜算更大),它们相信在兼顾风险的情况下,这是公司能够做出的最实际可行的决定。

　　2.资金投向哪里? 

　　企业逐渐把投资重点转向快速发展经济体(RDE)。约45%的受访高管表示,他们公司计划增加在中国的研发投入,其中,汽车、消费品和零售公司计划投资的增幅最大;同样,约有45%的受访高管表示,他们公司也计划增加在印度的投资,尤以技术和IT类公司为主。还有稍低比例的受访高管表示,公司计划增加在东欧、拉美以及其他快速经济体的创新开支。综上所述,企业高管的计划充分体现了投资分配方面的变化趋势或是某种趋势的加速进程,这些趋势很值得关注。因为就在2005年,还只有近三分之一的受访高管表示,他们期望增加在上述RDE国家中的创新投资额。 

　　谈到企业为何要增加对RDE国家的创新投资,被引述最多的理由就是:公司要挖掘RDE国家潜在的成本节省空间、增强为RDE本地市场开发产品和服务的能力。正是为了实现后一个目标,当我们要求受访高管谈谈公司选择创新投资地时,会首要考虑哪些因素?大部分高管们都选择了产品开发,接下来就是产品设计和创意生成。但几乎没有迹象表明,高附加值生产活动也有向RDE国家转移的趋势。这些活动需要的薪资成本最高,同时也是政府政策制定者最关注的活动。很明显,公司相信更大规模的本地生产是充分激发RDE市场需求量的必要条件。特别是在中国和印度这样大规模的快速增长市场。 

　　但是,仅仅基于这些创新资金分配计划,就断言所有公司已经着手对RDE国家进行全方位的大幅度创新投资,实在有些夸大。恰恰相反,大多数公司继续采用较为“常规化”的投资方案。实际上,据受访高管所说,2006年创新开支增幅最大的地区是北美。近60%的受访者表示,他们公司的计划在去年基础上又增加创新投资额。西欧则以48%的受访者支持率成为排名第二的最受欢迎创新投资地区。3.执行:优势和劣势本次调研中有近一半的受访高管对创新投资为企业带来的回报表示不满。 

　　受访者频频提及的另一个问题是,创新绩效的衡量——如何衡量或试图衡量创新回报。实际上,有很多公司已经放弃这项工作:只有一半的受访高管表示,他们公司运用指标评估公司创新流程的绩效。在这些使用指标的公司中,绝大部分只采用区区几个指标。而这些企业中,也只有极少数几家能够很肯定地说,自己使用的指标是正确而合适的。 

　　毫无疑问,衡量创新绩效是有难度的。相对于较为直观的事后分析(如:确定成功投放的产品的百分比),衡量企业高管面对众多前瞻性决策可能产生什么样的成果就要困难得多。而企业高管在推动创新的过程中,需要做很多这一类的决策。 

　　尽管许多问题还悬而未决,不论是刚刚开始还是继续保持,企业都必须尝试着评估各类创新到创收流程管理方案的潜在影响。许多公司发现,审核某项创新的“现金曲线”是一个有效的评估手段。曲线描述了某项创新一段时间以来的累积现金投入和回报情况。(包括预期情况,一段时间以来的情况和实际情况),这种评估可以从一项创新的研发期一直延续到相应产品和服务正式投放市场。虽然输入现金曲线的信息不可能做到完全准确,但借助这一曲线,管理层可以在充分掌握局面的情况下,进行选择、假设和决策,还有助于推进讨论。包括净现值法和期权分析法在内的其他分析法也很重要,应该与现金曲线结合使用。 

　　尽管受访高管纷纷表示,他们公司在创新能力方面存在诸多弱点区域,但他们也肯定了自身在创新方面的优势。共有75%的受访高管认为,高层管理人员对创新项目的支持是公司的优势之一;受访者同时还提到其他几点优势:深入了解消费者(约占69%)以及提供强有力的项目组支持(约占67%)。相当大一部分受访高管(61%)认为,他们公司已经建立起支持创新的文化氛围。 

　　三、提升创新的杠杆 

　　1.全球化——加大对RDE国家创新投资 

　　近70%的受访高管表示,全球化对公司制定创新方案有很大的影响。事实上,许多公司的创新流程越来越倚重RDE(快速发展经济体)国家。公司这么做是很有道理的,具体理由几乎无须赘述——为获得大量高品质低成本的技术人才;尽可能缩短产品开发周期;更好地进入本地市场,因为RDE国家往往都是全球需求量增长最快的市场。 

　　尽管很多公司都在追加创新开支并在RDE国家投资,但只有少数几家公司能以足够快的速度投入足够多的资金和决心。价格是影响他们行动的因素之一。在服务本地需求方面,存在明显的先发优势——试着比较一下占领北京或广州这种大城市的大部分市场份额与占领其他城市主要市场份额给公司带来的收益——坐视不理的企业会因此蒙受相应比例的损失。劳动力成本的差异切实存在,而且数量可观。那些迟迟没有利用这一差异的公司也将134.8. 

　　目送利润白白流失。有些投资可以让创新产品早日问市,如果公司不愿意投入这笔资金,公司收入增长就会大受影响。 
除了加快创新速度并坚定创新信念,企业还需要拓宽思路,思考RDE国家的熟练劳动力能为公司带来哪些收益。那些没有在基础研究和创意领域充分利用此类人才的公司应该特别注意这点。 

　　如果您的公司还在为RDE国家创新投资的风险而迟疑不决,现在应该重新考虑一下了。确定公司在加大对RDE国家创新投资的决策过程中还存在哪些绊脚石——现场逻辑、内部反对意见、为确保协调性全公司范围内需要做出的变革等——制定计划搬开这些“绊脚石”。 

　　2.组织——协调、衡量、环境 

　　世界上没有哪个组织结构是最适合创新的。实际上,几乎所有公司,不论规模、形态、文化还是等级结构,都能拥有自己的创新能力。最关键也是最容易忽视的要素是企业的协调性——把整个公司组织放在一个相同的平面上,设定共同的创新目标、创新策略以及创新投入。 

　　公司怎样才能达到一定的协调性?根据我们的经验,要实现一定协调性,企业要重点关注以下几个方面。第一,公司员工。从根本上说,确保组织协调性需要两个方面:了解团队合作价值和掌握合作技能以及团队精神的员工。公司应该授权和奖励能力最强的员工,并挑选能力较弱的员工与之组合搭配。公司还应该为这些有能力的员工提供直接而明确的反馈,并根据实际需要采取行动,不论在地域上、流程上还是功能上,都不要出现任何形式的自我束缚。BCG调研显示,这类的问题相当普遍——事实上,近一半的受访高管认为,他们公司在“跨部门或跨地区吸收创意开发意见”方面做得很不理想;38%的受访高管认为,公司“确保下游职能尽早参与创新开发”的能力很有限。显然,这些方面还存在很大的改进空间。 

　　对大多数公司而言,第二个有待提升的方面是“衡量方式”。如果公司不衡量创新活动,那么其他得到切实度量并能马上提升公司利润的活动就会取代创新活动的位置——这就是“急事误要事”的状况。因此,公司应该制定并实施一系列衡量措施,评估公司创新流程的所有主要方面:各方面提供的有用信息(如员工工作分配状况以及资金和运营开支);绩效(如不同流程阶段的创新周期和成功率);现金回报;非直接收益,例如对品牌的影响。相对于寻找真正适合的衡量方式,更重要的是找到并实施“不是错的太离谱”的衡量方式。选定一些衡量标准,开始跟踪。对这些衡量标准进行一段时间的观察,你就会发现,哪些流程是有效的,哪些是有问题的。然后,掌握了必要的信息后,公司就可以采取有效的应对措施。 

　　第三个需要重点关注的方面是环境。公司应该尽力确保企业的工作氛围能激发员工的创新意识,特别是在创意生成阶段——如鼓励激发、探索空间、积累丰富专业知识的机会以及思考的时间。实际上,时间也许是最奢侈的投入。过去十年,公司采取了很多旨在提高效率和生产率的措施,这些措施大大缩减了人们投入思考的时间。集中思索长期性大局型问题的工作越来越少;原来用于思考的空闲时间已大大减少,因为公司内各阶层的员工承担的责任越来越多。大多数高管都表示,他们没有时间思考日常工作以外的其他事情。实际上,我们的研究显示,大部分白领工作者花在有助激发新创意或新观点上的活动的时间还不到5%。 

　　在这种情况下,组织很难保持创新能力。把投入更多时间看成是企业迈向完善创新环境的第一步。想办法为公司的员工,至少是公司里最优秀的员工,提供一段“停机休整时间”,让他们想出新的创意。他们提出的新创意可能会令你倍感惊喜。 

　　3.领导力——树立更具可信度的创新决心 

　　强大的领导力是最根本的关键创新动力。没有这种能力,公司可能就会失败。大部分高管层领导知道他们扮演的角色很重要,对自己负有的职责很重视;实际上,当我们问及谁是公司里最主要的创新推动力时,得票率最高的答案是公司CEO。然而,值得注意的是,还有相当一部分受访高管(55%)选择了其他。他们选择其他人员(如职衔中带有“创新”的管理人员)可能各具理由。但是,如果CEO或董事长不是企业创新的主要推动力,如果不是组织内的所有人员都意识到创新对CEO或董事长的重要性,那么这家公司创新工作能否持续开展以及最终能否成功就很成问题了。 

　　这一问题的症状,毫无疑问也是这一问题的根源,董事长/CEO与公司其他人员在创新问题上常常存在巨大落差。每年我们的调查都会揭示这一主题。简而言之,通常董事长或CEO对待创新的关键总是更为乐观。例如:80%的董事长或CEO相信,自己公司的企业文化有助推动创新;但只有51%的非高管人员认同这种观点。66%的董事长或CEO感觉,他们的高管层团队对于如何管理创新和衡量创新有着共同的观点,但只有58%的非高管人员同意这种说法。90%的董事长和